Hvordan gjøre CX relevant for din C-suite og styre

Som mine medforfattere og jeg demonstrerte i Å vinne med vilje, de eneste selskapene som leverer reell verdi til aksjonærene, tjener sin vekst ved å behandle kunder så godt at de kommer tilbake for mer og tar med vennene sine. Det er den eneste måten å vokse lønnsomt og bærekraftig på. Det er grunnen til at NPS-bransjelederne vi identifiserte for over ti år siden i Det ultimate spørsmålet 2.0 leverte total aksjonæravkastning i løpet av det påfølgende tiåret mer enn fem ganger så mye som medianen for det amerikanske offentlige selskapet.

Med disse bevisene bør styremedlemmer innse at de ikke kan leve opp til sin tillitsplikt overfor aksjonærene – å behandle dem riktig – med mindre de sørger for at selskapet behandler kundene sine riktig.

GAAP-regnskap gir liten innsikt, så samvittighetsfulle styrer må virkelig kreve data som måler hvor godt firmaet deres behandler kundene sine – og holde ledere ansvarlige for fremgang på denne grunnleggende dimensjonen av ytelse.

Mangeårig programvarefremtredende Intuit har forstått og handlet på denne innsikten i mange år, og tilpasset forskning for å spore kundenes NPS-resultater kontra konkurrentene. I Å vinne med viljerapporterte vi at det strategiske målet for hver virksomhet var å tjene NPS minst 10 poeng bedre enn konkurrentenes. Intuit bestemte at promotørkunder kommer tilbake for mer og henviser venner; kritikere gjør det motsatte, så å vurdere NPS mot konkurrerende merkevarer var avgjørende for å informere investorer om fremgang.

I dag kan mange flere firmaer gi den samme innsikten til investorer uten å bestille tilpasset NPS-forskning. Bains NPS Prism gir data som dekker over tusen selskaper på tvers av ti store bransjer med kvartalsvise oppdateringer. Prisms strenge måleprosess bruker dobbeltblind forskningsmetodikk til enorme paneler av nøye utvalgte kunder. De resulterende dataene gir en utmerket målestokk, på tvers av hver bransje, hvor fornøyd hvert firma gjør kunder i forhold til konkurrentene.

Vi viser viktigheten av relativ NPS i kapittel 5 i Å vinne med vilje. Et firmas relative NPS forklarer de fleste forskjellene i total aksjonærverdi på tvers av konkurrenter – et forhold vi ser i nesten alle konkurranseutsatte bransjer. Faktisk har vi ennå ikke oppdaget et firma som leverer sterk investoravkastning over tid uten også å gjøre kundene fornøydere enn konkurrentene.

Så hvordan kan det ha seg at mange styremedlemmer fortsetter å ignorere å måle kundetilfredshet med NPS eller lignende tiltak? Hvis de tar sine plikter til omsorg og lojalitet på alvor, bør de virkelig kreve at ledere gir et pålitelig mål på fremgang for denne sentrale dimensjonen av ytelse, siden det er en forutsetning for å skape verdier for aksjonærene.

I bransjene vi studerte, klarer de fleste offentlige selskaper ikke å overvinne et viktig hinder – avkastningen til det totale aksjemarkedet. I slike tilfeller vil en aksjonær være bedre tjent med å investere i et indeksfond som sprer risiko, noe som Vanguard Total Stock Market Index Trust Fund (VTI). Å anta den ekstra risikoen ved å investere i et enkelt selskaps aksjer krever å overvinne dette hinderet, et selskap leverer bare sann verdi til aksjonærene når aksjeavkastningen er bedre enn et indeksfond som VTI.

Det viser seg at de eneste selskapene som leverte overlegen aksjonæravkastning utover markedsgjennomsnittet (VTI) var de som leverte en overlegen opplevelse for kundene sine, målt ved NPS. Den økonomiske fordelen med at kunder kommer tilbake for mer og henviser venner er uslåelig. Det er et rammeverk som ledere i kundeopplevelser kan bruke til å knytte investeringene sine i å skape og måle kundetilfredshet til det styremedlemmene bryr seg mest om – aksjonærresultater. Det beviser deres relevans for sjefene deres i C-Suite og for sjefenes sjefer i styret.

Start med tre trinn:

• Hvis NPS Prism ennå ikke dekker bransjen din, kan du ta Intuit-ruten – bestill tilpasset forskning for å bestemme din relative NPS kontra viktige konkurrenter.
• Deretter rekrutterer du finansdirektøren din for å hjelpe til med å spore ledestjernesignalene: 1) kunder kommer tilbake for mer (Bevaring av netto inntekter, eller NRR) og 2) Å henvise vennene sine (Henviste nye inntekter.) Finansdirektører og deres ansatte er best posisjonert til å bestemme pålitelig NRR og hvordan det trender, og for at et hvilket som helst tall skal bli trodd av ledere og styrer, må det godkjennes av finansdirektøren.
• Til slutt, innovere måter å begynne å estimere verdien av henviste nye kunder i forhold til alle andre kilder til nye kunder, slik at ledergruppen og styret kan se den viktige sannheten i henvisninger – det reneste signalet på kundetilfredshet og prediktor for lønnsom vekst.

Det kan være lettere for CX-ledere å holde hodet lavt og fortsette å sende ut undersøkelsesforespørsler som genererer minimale svarprosenter, eller spore enkle, silospesifikke signaler som samtalevolumer og gjennomsnittlige håndteringstider, og si nyttig kundeinnsikt gjennom digital tekst- og taleanalyse. Men det vil ikke etablere relevans og støtte store investeringer i CX slik oppbevarings- og henvisningstall vil.