En samtale med Donald Chesnut, tidligere fra GM og Mastercard, om kraften til NPS, henvisninger og teknologi

Donald Chesnut kjenner kundeopplevelser på tvers av en rekke bransjer. Etter å ha tilbrakt to tiår hos Publicis Sapient, en leder innen opplevelsesdesign, hvor han til slutt steg til global Chief Experience Officer, sluttet Chesnut for å lede kundeopplevelsen hos betalingsgiganten Mastercard og deretter hos General Motors. Han er unikt kvalifisert til å diskutere forholdet mellom kundeopplevelse og kundesentrisitet, hvordan selskaper er organisert for å fokusere for mye på noen beregninger og ikke nok på de som fanger kundeglede, og hvordan teknologi kan bidra til å innlede en ny tidsalder med kundesentrisitet.

Det var en fryd å få sjansen til å snakke med ham nylig over Zoom og få vite at han er en promotør og aktiv henvisning til Å vinne med vilje og at han er en sann tro på kraften i kundekjærlighet. Her er en redigert versjon av samtalen vår. Fortell oss hva du synes i kommentarfeltet!

Du har vært en stor pådriver for Å vinne med vilje. Takk! Men det frustrerer meg at flere ledere ikke innser hvor mye arbeid de må gjøre. Etter din mening, hvorfor tror så mange ledere feilaktig at de allerede er kundesentrerte?

I løpet av de siste 10, 15, 20 årene har det blitt veldig viktig for ledere å si at du er kundesentrert. I nesten alle bransjer kan ledere se på en kundesentrert forstyrrende konkurrent og se hvor viktig det er, men ledere vet bare ikke hvordan de skal operasjonalisere det. Kundesentrering har blitt en type kontinuerlig forbedring, bare å fikse de ekstreme tingene, men egentlig ikke se på kundesentrering som et kjøretøy, en mulighet for reell vekst.

Du var hos Publicis Sapient i mange år, deretter Mastercard, og sist GM som sjef for kundeopplevelse. Hva ser du på som de viktigste barrierene for å gjøre meningsfulle fremskritt når det gjelder kundesentrisitet?

Jeg vil skille mellom kundeopplevelse og kundesentrering som en strategisk prioritet. Kundeopplevelsen er veldig bred. Alle må eie det. Kundesentrering er mye mer fokusert. Det handler om å virkelig forstå hvem du tjener (og hvem du ikke gjør) og mulighetene til å møte deres behov og levere tjenester og produkter som de vil anbefale.

Kundesentrering og Net Promoter og analysene rundt dem er mye mer fokuserte, men vi har konkurrerende beregninger i hver silo eller virksomhet i dag.

Markedsføring, hvis jeg bare stopper opp med det, er ofte fokusert på vekst, konstant oppkjøp og salg. Så lenge du har en egen organisasjon som har den arven, vil det være et sett med beregninger som fokuserer på det i stedet for å se på det bredere spørsmålet om de gjør kundenes liv bedre? Er de faktisk villige til å promotere? Det er et mye rikere område.

I bilindustrien og flyselskapet har vi gode analyser som kommer fra sekundære kilder. Bedrifter elsker å se på det som en indikator. Vinner de? Og leverer de gode tjenester? Det får disse interessentene i organisasjonen til å føle at de gjør en god jobb, og det er en nyttig beregning. Men det kommer også i veien for det som er viktigst, som er et konstant fokus på dataene som NPS gir oss.

I din erfaring med å jobbe med selskaper, hvor sto Net Promoter når det gjelder å være en sentral beregning for deres ulike siloer, for deres ledere, for deres administrerende direktører?

Alle har NPS i målkort, men de forstår det ikke helt. Og de har andre analyser. Salg er en indikator på lojalitet. Mange bedrifter er koblet til å se på kundetilfredshet. NPS er fortsatt en relativt ny beregning, og den er veldig ny for visse bransjer. NPS er en så flott beregning for å se på kunden som et redskap for innovasjon, vekst og lojalitet, men ulike deler av organisasjonen har sine egne beregninger som den konkurrerer mot.

Det må være utdanning og forståelse av den sanne verdien, rikdommen i partituret, som jeg tror ofte blir misforstått. Det er utviklingen som forteller deg mye.

Har du sett selskaper som på seniornivå anerkjenner behovet for å fokusere på atferd som henvisninger og tilbakekjøpsoppbevaring som viktige forsterkninger for undersøkelsesbasert NPS?

Ikke nok. Når du kommer til høyere nivåer, går optikken og forståelsen av strategien rundt NPS tapt. Det blir litt mer om binær poengjakt. Jeg vil tro at vi i 2024 vil være lenger fremme siden dette uten tvil er en av de viktigste datakildene for enhver toppleder og enhver bedrift – punktum.

Kanskje de egentlig ikke tror på argumentet vårt Å vinne med vilje at når du samler Net Promoter-ytelsen riktig og sammenligner eplene med konkurrentene, identifiserer den selskapene som kommer til å generere mer kontantstrøm og mye raskere aksjekursvekst enn konkurrentene.

Bedrifter er fortsatt produktfokuserte. De er ikke kundefokuserte. De ser ikke på sin største ressurs som kunden eller ser på kunden som et middel for vekst. De ser på produktene. Og selvfølgelig bør det være stor stolthet over hvert produkt eller tjeneste. De ser på produktene som det som genererer veksten.

Hvorfor tror du det er sant? Er det organisatoriske ting som forsterker den mentaliteten?

Å, absolutt. I ethvert selskap har du mange, mange team som utvikler produkter, forbedrer produkter og ser på hva som er neste iterasjon. Alle er laserfokusert på det de bygger. Dens innvirkning på kunden er alltid sekundær eller tertiær. Men den virkelige verdien er kundene du har utviklet og beholdt gjennom produktene dine. Det er ikke forstått.

Du har dette synspunktet om hvordan verden fungerer og hvordan den kan forbedres. Det må være steder der det er best utnyttet og mest verdifullt. Så hvor sender det deg videre i karrieren din?

Vi har flotte data, flotte metoder. Der jeg ser at bedrifter blir snublet, er hvordan de aktiverer veien for å virkelig låse opp verdien av å være kundesentrert. Vårt fokus på erfaring (brukeropplevelse, merkevareopplevelse og definitivt kundeopplevelse) kommer nesten i veien for å faktisk komme tilbake til den strategiske verdien av kundene.

Jeg har begynt å tro at den erfaringsbaserte tenkningen som er så vanlig i digital transformasjon og så nødvendig, er så bred at den kommer i veien for å faktisk fokusere på kunden, hva som driver suksess og fiasko, og hvordan man kan vokse.

Akselerasjonen av teknologi og dataene vi har nå er sprø og spennende, men jeg føler fortsatt at bedrifter kommer i veien for å realisere den verdien. Det er noe jeg er ivrig etter å dele. Jeg ser frem til en verden der AI og teknologi og konstant digital transformasjon låser opp verdien av kundesentrisitet kontra fokus på kundeopplevelse.

Bedrifter vet virkelig ikke om de lykkes eller ikke uten to signaler. Den ene er en gjentakende og ekspanderende kunde, noen som kommer tilbake og øker hvor mye de kjøper fra deg, og den andre er en henvisning som faktisk genererer en ny kunde.

Dette er to av de viktigste spørsmålene du kan stille i næringslivet. Hvor villig er du til å promotere? NPS-spørsmålet. Det andre, og potensielt viktigste spørsmålet for det neste tiåret, er å spørre en ny kunde: "Ble du henvist?" Virkelig å komme inn på kraften i henvisninger. Vi kan begynne å kvantifisere det. Så snart vi får noen data, vil det få oss til å ønske mer. Det vil få oss til å ønske å forstå den sanne kraften til promotørene, forstå eksisterende kunder og sørge for at de er fornøyde nok til å promotere.

Jeg fikk en Lexus-forhandler ut av det blå til å sende meg en sjekk på hundre dollar og takke meg for henvisningen min. Da jeg så kundens navn, tenkte jeg: "Å, det er naboen vår på den andre siden av gaten." Men forhandleren tok aldri kontakt med meg og spurte hva de gjorde som var så spesielt at de fikk den henvisningen. Det var ingen oppfølgingslæring. Hvorfor betale meg hundre dollar hvis du ikke kommer til å få noen fordeler av å ha identifisert meg som en viktig bidragsyter?

Jeg elsker det eksemplet. Jeg er glad for at forhandlere i det minste går videre med henvisninger. Det ville være mitt største forslag til alle som bruker disse dataene – å prøve å gi litt dimensjonalitet rundt hvorfor noen er en promotør og prøve å forstå trender som hvorfor promotører vokser eller krymper.

Personlig vil jeg helst aldri måtte fylle ut en ny undersøkelse. Men hvis du må ha en undersøkelse, la oss gjøre den veldig kort. Som ett spørsmål, som er poengspørsmålet, og deretter en oppfølging, som er: "Med dine egne ord, fortell meg hvorfor og hvordan vi kan bli bedre." Folk hopper over den andre.

Alltid. Det er litt vanskeligere enn undersøkelsen, så det er en databyrde. Det er også litt vanskeligere for analysen. Så du må sørge for at du har gode verktøy som gir det på en enkel måte. Jeg elsker spesielt noen av de nyere datainnsamlingsverktøyene som tillater litt video. Du kan høre, rett fra kunden, hvorfor flyopplevelsen hans på flyreisen til Orlando ikke var slik han trodde den ville være.

Du kan ikke gjøre rotårsaksanalyse med spørreundersøkelser. Du må snakke med folk. Du kan bekrefte hypoteser med undersøkelser. Men nyskapende innsikt? Det er en samtale.

Siden pandemien har vi flotte nettbaserte verktøy som bringer kunder direkte til ledere og interessenter på alle nivåer, rett til skrivebordet deres når de passer – 24/7, uansett hvor de er. Det kan være en video som noen sender inn som en del av undersøkelsen. Hos Mastercard opprettet vi et kundenærhetsprogram som virkelig tok sikte på å bringe kundene i større nærhet til bedriftslederne. Hos GM opprettet vi opplevelseslaboratoriet, for det samme, kraften i førstehånds tilbakemeldinger fra kunder.

Positive tilbakemeldinger er flotte, får deg til å føle deg bra med hvordan du skaper promotører. Men jeg vil også at teamene våre og ethvert lag skal forstå, hva kan vi gjøre bedre? Det må være tankegangen og etosen rundt kundesentrisitet.

Jeg vil si, la oss identifisere positive ting fra folk som faktisk henviste en ny kunde. Jøss! Hvis de var villige til å cobrande sitt personlige rykte med produktet vårt med en venn de bryr seg om, er det positivt som fortjener litt rotårsaksanalyse.

Å forstå kraften i henvisninger vil bidra til å argumentere for å forstå hvor du står med lojalitet og NPS generelt. Jeg har nylig snakket med kolleger som har tatt i bruk NPS og NPS Prism veldig sterkt. Hvis vi kan finne flere virksomheter som disse – nemlig ledere i å forstå og måle lojalitet – kan vi bevise kraften i henvisninger og andre selskaper vil følge etter. Å virkelig få et nøyaktig bilde av opptjent vekst kan være litt utfordrende, men bare å begynne er viktig. Jeg er en konge av iterasjon. Innledende datasett bidrar til å åpne øynene dine og bygge argumentene for å ønske mer data – og mer nøyaktige data. Bedrifter bør kvantifisere hvilke nye kunder som kommer gjennom henvisninger fordi det vil endre hele dynamikken.

Det som er viktigst med strategien for kundesentrisitet er en læringskultur. La oss forstå hvor vi er og hvor vi er på vei. Hvordan lærer vi?

Det samme kommer med endringen i virksomheten i dag, den eksponentielle veksten som skjer rundt AI. Hvordan skaper vi læringskulturer? Vi er i en av de periodene med store endringer akkurat nå med teknologi. Hvordan vokser og lærer vi på individnivå og på bedriftsnivå? Kundesentrisitet er en stor kilde til innsikt.

Jeg er enig med deg. Det er viktig å oppmuntre til læring. Ingenting kommer i veien for det mer effektivt enn frykt. Og de fleste store organisasjoner jeg kjenner har frykt. Hvis du feiler, er du i trøbbel – eller du er ute, til og med.

Psykologisk trygghet. Å mislykkes er en mulighet for læring. Læringen er belønningen, og noen ganger kommer det med fiasko. Hvis folk er redde, hemmer det virkelig åpenheten rundt læring og forståelse. Du kan snu en fiasko til suksess ved å lære og deretter gjøre det om igjen i stedet for bare å ønske å skjule de dårlige dataene.

Undertittelen på Å vinne med vilje handler om å elske kunder. Hvis kjærlighet er grunnlaget for all reell suksess og frykt er det viktigste vi vet hvordan vi skal administrere og kontrollere i store bedrifter i dag, så er det en frakobling der.

Å diskutere den typen emosjonelle aspekter er litt vanskelig i en forretningsverden der du leter etter kvantifiserbare objektive data å jobbe med, men det er vårt nirvana.