Sådan gør du CX relevant for din C-Suite og bestyrelse

Som mine medforfattere og jeg demonstrerede i At vinde med vilje, tjener de eneste virksomheder, der leverer reel værdi til aktionærerne, deres vækst ved at behandle kunderne så godt, at de kommer tilbage efter mere og tager deres venner med. Det er den eneste måde at vokse rentabelt og bæredygtigt på. Det er grunden til, at de NPS-industriledere, vi identificerede for over ti år siden i Det ultimative spørgsmål 2.0 leverede det samlede aktionærafkast i løbet af det efterfølgende årti mere end fem gange så stort som medianen for det amerikanske offentlige selskab.

Med disse beviser bør bestyrelsesmedlemmer indse, at de ikke kan leve op til deres tillidspligtige over for aktionærerne – at behandle dem rigtigt – medmindre de sikrer, at virksomheden behandler sine kunder rigtigt.

GAAP-regnskab giver kun lidt indsigt, så samvittighedsfulde bestyrelser skal virkelig kræve data, der måler, hvor godt deres virksomhed behandler sine kunder – og holde ledere ansvarlige for fremskridt på denne grundlæggende dimension af præstationer.

Intuit har i mange år forstået og handlet på denne indsigt og tilpasset forskning for at spore sine kunders NPS-resultater i forhold til konkurrenterne. I At vinde med viljerapporterede vi, at dens strategiske mål for hver virksomhed var at tjene NPS mindst 10 point bedre end konkurrenternes. Intuit fastslog, at promotorkunder kommer tilbage efter mere og henviser venner; kritikere gør det modsatte, så det var afgørende at gennemgå NPS mod konkurrerende mærker for at informere investorer om fremskridt.

I dag kan mange flere virksomheder give den samme indsigt til investorer uden at bestille tilpasset NPS-forskning. Bains NPS Prism leverer data, der dækker over tusind virksomheder på tværs af ti store brancher med kvartalsvise opdateringer. Prisms strenge måleproces anvender dobbeltblind forskningsmetode til enorme paneler af nøje udvalgte kunder. De resulterende data giver en fremragende målestok på tværs af hver branche for, hvor glade hver virksomhed gør kunderne i forhold til konkurrenterne.

Vi demonstrerer vigtigheden af relativ NPS i kapitel 5 i At vinde med vilje. En virksomheds relative NPS forklarer de fleste af forskellene i den samlede aktionærværdi på tværs af konkurrenter – et forhold, vi ser i næsten alle konkurrenceprægede brancher. Faktisk har vi endnu ikke opdaget et firma, der leverer stærke investorafkast over tid uden også at gøre sine kunder gladere end konkurrenterne.

Så hvordan kan det være, at mange bestyrelsesmedlemmer fortsætter med at ignorere måling af kundetilfredshed med NPS eller en lignende måling? Hvis de tager deres pligt til omsorg og loyalitet alvorligt, bør de virkelig kræve, at lederne giver et pålideligt mål for fremskridt for denne centrale dimension af præstationer, da det er en forudsætning for at skabe værdi for aktionærerne.

I de brancher, vi undersøgte, formår de fleste børsnoterede virksomheder ikke at overvinde en vigtig forhindring – afkastet på det samlede aktiemarked. I sådanne tilfælde vil en aktionær være bedre tjent med at investere i en indeksfond, der spreder risiko, noget som Vanguard Total Stock Market Index Trust Fund (VTI). Hvis man antager, at den ekstra risiko ved at investere i en enkelt virksomheds aktier er det nødvendigt at overvinde denne forhindring, og en virksomhed leverer kun reel værdi til aktionærerne, når dens aktieafkast er bedre end en indeksfond som VTI.

Det viser sig, at de eneste virksomheder, der leverede overlegne aktionærafkast ud over markedsgennemsnittet (VTI) var dem, der leverede en overlegen oplevelse for deres kunder, målt ved NPS. Den økonomiske fordel ved, at kunderne kommer tilbage efter mere og henviser venner, er uovertruffen. Det er en ramme, som ledere af kundeoplevelser kan bruge til at knytte deres investeringer i at skabe og måle kundetilfredshed til det, som bestyrelsesmedlemmer bekymrer sig mest om – aktionærresultater. Det beviser deres relevans for deres chefer i C-Suite og for deres chefers chefer i bestyrelsen.

Start med tre trin:

• Hvis NPS Prism endnu ikke dækker din branche, så tag Intuit-ruten - bestil tilpasset forskning for at bestemme din relative NPS i forhold til nøglekonkurrenter.
• Rekrutter derefter din CFO til at hjælpe med at spore ledestjernesignalerne: 1) Kunder, der vender tilbage efter mere (Fastholdelse af nettoindtægter eller NRR) og 2) Henviser deres venner (henviste nye indtægter.) CFO'er og deres medarbejdere er bedst placeret til at bestemme pålidelig NRR, og hvordan den udvikler sig, og for at et tal skal blive troet af C-Suite-ledere og bestyrelser, skal det godkendes af CFO'en.
• Endelig skal du innovere måder at begynde at estimere værdien af henviste nye kunder i forhold til alle andre kilder til nye kunder, så dit ledelsesteam og bestyrelsen kan se den vigtige sandhed i henvisninger – det reneste signal om kundetilfredshed og forudsigelse af rentabel vækst.

Det kan være lettere for CX-ledere at holde hovedet koldt og fortsætte med at sende undersøgelsesanmodninger ud og generere minimale svarprocenter eller spore enkle, silospecifikke signaler såsom opkaldsvolumener og gennemsnitlige håndteringstider og forudsige nyttig kundeindsigt gennem digital tekst- og stemmeanalyse. Men det vil ikke skabe relevans og understøtte store investeringer i CX, som fastholdelses- og henvisningstal vil.