En samtale med Donald Chesnut, tidligere hos GM og Mastercard, om kraften i NPS, henvisninger og teknologi

Donald Chesnut kender kundeoplevelsen på tværs af en række brancher. Efter at have tilbragt to årtier hos Publicis Sapient, en leder inden for oplevelsesdesign, hvor han til sidst steg til global Chief Experience Officer, forlod Chesnut for at lede kundeoplevelsen hos betalingsgiganten Mastercard og derefter hos General Motors. Han er unikt kvalificeret til at diskutere forholdet mellem kundeoplevelse og kundecentrering, hvordan virksomheder er organiseret til at fokusere for meget på nogle målinger og ikke nok på dem, der fanger kundeglæde, og hvordan teknologi kan hjælpe med at indvarsle en ny tidsalder med kundecentrering.

Det var en fornøjelse at få chancen for at tale med ham for nylig over Zoom og finde ud af, at han er promotor og aktiv henviser til At vinde med vilje og at han er en sand tilhænger af kraften i kundekærlighed. Her er en redigeret version af vores samtale. Fortæl os, hvad du synes i kommentarerne!

Du har været en stor fortaler for At vinde med vilje. Tak! Men det frustrerer mig, at flere ledere ikke anerkender, hvor meget arbejde de skal gøre. Hvorfor tror så mange ledere efter din mening fejlagtigt, at de allerede er kundecentrerede?

I løbet af de sidste 10, 15, 20 år er det blevet meget vigtigt for ledere at sige, at du er kundecentreret. I næsten alle brancher kan ledere se på en kundecentreret disruptiv konkurrent og se, hvor vigtig den er, men lederne ved bare ikke, hvordan de skal operationalisere den. Kundecentrering er blevet en form for kontinuerlig forbedring, hvor man bare retter op på de uhyggelige ting, men ikke rigtig ser på kundecentrering som et middel, en mulighed for reel vækst.

Du var hos Publicis Sapient i mange år, derefter Mastercard og senest GM som Chief Customer Experience Officer. Hvad ser du som de primære barrierer for at gøre meningsfulde fremskridt med hensyn til kundecentrering?

Jeg vil skelne mellem kundeoplevelse og kundecentrering som en strategisk prioritet. Kundeoplevelsen er meget bred. Alle skal eje det. Kundecentrering er meget mere fokuseret. Det handler om virkelig at forstå, hvem du tjener (og hvem du ikke gør) og mulighederne for at opfylde deres behov og levere tjenester og produkter, som de vil anbefale.

Kundecentrering og Net Promoter og analyserne omkring dem er meget mere fokuserede, men vi har konkurrerende målinger i alle siloer eller virksomheder i dag.

Marketing, hvis jeg bare holder pause ved det, er ofte fokuseret på vækst, konstant opkøb og salg. Så længe du har en separat organisation, der har den arv, vil der være et sæt målinger, der fokuserer på det i stedet for at se på det bredere spørgsmål om, hvorvidt de gør deres kunders liv bedre? Er de faktisk villige til at promovere? Det er et meget rigere område.

Inden for bilindustrien og flyselskabet har vi gode analyser, der kommer fra sekundære kilder. Virksomheder elsker at se på det som en indikator. Vinder de? Og leverer de gode tjenester? Det får disse interessenter i organisationen til at føle, at de gør et godt stykke arbejde, og det er en nyttig måling. Men det kommer også i vejen for det, der er vigtigst, nemlig et konstant fokus på de data, som NPS giver os.

I din erfaring med at arbejde med virksomheder, hvor stod Net Promoter så i forhold til at være en central målestok for deres forskellige siloer, for deres ledere, for deres administrerende direktører?

Alle har NPS inden for scorecards, men de forstår det ikke helt. Og de har andre analyser. Salg er en indikator for loyalitet. Mange virksomheder er programmeret til at se på kundetilfredshed. NPS er stadig en relativt ny måling, og den er meget ny for visse brancher. NPS er en fantastisk målestok til at se på kunden som et middel til innovation, vækst og loyalitet, men forskellige dele af organisationen har deres egne målinger, som den konkurrerer imod.

Der er brug for uddannelse og forståelse af den sande værdi, rigdommen i partituret, som jeg tror ofte bliver misforstået. Det er udviklingen, der fortæller dig meget.

Har du set virksomheder, der på seniorniveau anerkender behovet for at fokusere på adfærd som henvisninger og tilbagekøbsfastholdelse som vigtige forbedringer for undersøgelsesbaseret NPS?

Ikke nok. Når du kommer til mere seniorniveauer, går optikken og forståelsen af strategien omkring NPS tabt. Det bliver lidt mere om binær score jagt. Jeg vil tro, at vi i 2024 vil være længere fremme, da dette uden tvivl er en af de vigtigste datakilder for enhver topleder og enhver virksomhed – punktum.

Måske tror de ikke rigtig på vores argument At vinde med vilje at når du korrekt indsamler Net Promoter-præstationer og sammenligner æbler-til-æbler med konkurrenterne, identificerer det de virksomheder, der vil generere mere pengestrøm og meget hurtigere aktiekursvækst end konkurrenterne.

Virksomheder er stadig produktfokuserede. De er ikke kundefokuserede. De ser ikke deres største aktiv som kunden eller ser på kunden som et middel til vækst. De ser på produkterne. Og der skal naturligvis være stor stolthed over hvert produkt eller hver service. De ser på produkterne som det, der genererer væksten.

Hvorfor tror du, det er sandt? Er der organisatoriske ting, der forstærker den mentalitet?

Åh, absolut. Inden for enhver virksomhed har du mange, mange teams, der udvikler produkter, forbedrer produkter og ser på, hvad der er den næste iteration. Alle er laserfokuserede på det, de bygger. Dens indvirkning på kunden er altid sekundær eller tertiær. Men den virkelige værdi er de kunder, som du har udviklet og fastholdt gennem dine produkter. Det er ikke forstået.

Du har dette synspunkt om, hvordan verden fungerer, og hvordan den kan forbedres. Der skal være steder, hvor det er bedst at udnytte og mest værdifuldt. Så hvor sender det dig hen næste gang i din karriere?

Vi har gode data, gode metoder. Der, hvor jeg ser virksomheder blive snublet, er, hvordan de aktiverer deres vej til virkelig at frigøre værdien af at være kundecentreret. Vores fokus på erfaring (brugeroplevelse, brandoplevelse og helt sikkert kundeoplevelse) kommer næsten i vejen for rent faktisk at komme tilbage til kundernes strategiske værdi.

Jeg er kommet til at tro, at den oplevelsesbaserede tænkning, der er så almindelig i digital transformation og så nødvendig, er så bred, at den står i vejen for rent faktisk at fokusere på kunden, hvad der driver succes og fiasko, og hvordan man vokser.

Accelerationen af teknologi og de data, vi har nu, er vanvittig og spændende, men jeg føler stadig, at virksomheder kommer i vejen for deres egen værdi for at realisere den værdi. Det er noget, jeg er ivrig efter at dele. Jeg ser frem til en verden, hvor AI og teknologi og konstant digital transformation frigør værdien af kundecentrering i forhold til at fokusere på kundeoplevelsen.

Virksomheder ved virkelig ikke, om de lykkes eller ej uden to signaler. Den ene er en tilbagevendende og ekspanderende kunde, en person, der kommer tilbage og vokser, hvor meget de køber hos dig, og den anden er en henvisning, der faktisk genererer en ny kunde.

Det er to af de vigtigste spørgsmål, du kan stille i erhvervslivet. Hvor villig er du til at promovere? NPS-spørgsmålet. Det andet, og potentielt det vigtigste spørgsmål for det næste årti, er at stille en ny kunde: "Blev du henvist?" Virkelig at komme ind på kraften i henvisninger. Vi kunne begynde at kvantificere det. Så snart vi får nogle data, vil det give os lyst til mere. Det vil give os lyst til at forstå promotorernes sande magt, forstå eksisterende kunder og sikre, at de er glade nok til at promovere.

Jeg fik en Lexus-forhandler ud af det blå til at sende mig en check på hundrede dollars og takke mig for min henvisning. Da jeg så kundens navn, tænkte jeg: "Åh, det er vores nabo på den anden side af gaden." Men forhandleren kontaktede mig aldrig og spurgte, hvad de gjorde, der var så specielt, at de fik den henvisning. Der var ingen opfølgende læring. Hvorfor betale mig hundrede dollars, hvis du ikke vil få noget ud af at have identificeret mig som en vigtig bidragyder?

Jeg elsker det eksempel. Jeg er glad for, at forhandlere i det mindste flytter på henvisninger. Det ville være mit største forslag til alle, der bruger disse data – at forsøge at give en lille smule dimensionalitet omkring, hvorfor nogen er en promotor og forsøge at forstå tendenser, såsom hvorfor promotorer vokser eller skrumper.

Personligt vil jeg helst aldrig skulle udfylde en ny undersøgelse. Men hvis du skal have en undersøgelse, så lad os gøre den virkelig kort. Som et spørgsmål, som er det scoringsspørgsmål, og så en opfølgning, som er: "Med dine egne ord, fortæl mig, hvorfor og hvordan vi kan blive bedre." Folk springer den anden over.

Altid. Det er lidt sværere end undersøgelsen, så der er en databyrde. Det er også lidt sværere for analysen. Så du skal sikre dig, at du har gode værktøjer, der giver det på en enkel måde. Jeg er især vild med nogle af de nyere dataindsamlingsværktøjer, der tillader en lille smule video. Du kan høre, lige fra kunden, hvorfor hans flyoplevelse på hans fly til Orlando ikke var, hvad han troede, den ville være.

Du kan ikke lave årsagsanalyse med undersøgelser. Du er nødt til at tale med folk. Du kan bekræfte hypoteser med undersøgelser. Men innovativ indsigt? Det er en samtale.

Siden pandemien har vi fantastiske onlineværktøjer, der bringer kunder direkte til ledere og interessenter på alle niveauer, direkte til deres desktops i ro og mag – 24/7, uanset hvor de er. Det kan være en video, som nogen indsender som en del af undersøgelsen. Hos Mastercard skabte vi et kundenærhedsprogram, der virkelig havde til formål at bringe kunderne tættere på virksomhedslederne. Hos GM skabte vi oplevelseslaboratoriet for det samme, styrken ved førstehåndskundefeedback.

Positiv feedback er fantastisk, får dig til at føle dig godt tilpas med, hvordan du skaber promotorer. Men jeg vil også gerne have, at vores hold og ethvert hold forstår, hvad kan vi gøre bedre? Det må være tankegangen og etosen omkring kundecentrering.

Jeg vil sige, lad os identificere positive ting fra folk, der rent faktisk henviste en ny kunde. Wow! Hvis de var villige til at cobrande deres personlige omdømme med vores produkt med en ven, som de holder af, er det en positiv ting, der fortjener en analyse af årsagen.

At forstå styrken ved henvisninger vil hjælpe med yderligere at argumentere for blot at forstå, hvor du står med loyalitet og NPS generelt. Jeg har talt med kolleger for nylig, hvis adoption af NPS og NPS Prism er virkelig stærk. Hvis vi kan finde flere virksomheder som disse – nemlig ledere i at forstå og måle loyalitet – kan vi bevise styrken ved henvisninger, og andre virksomheder vil følge efter. At få et præcist billede af optjent vækst kan være lidt udfordrende, men bare at starte er vigtigt. Jeg er en konge af iteration. De første datasæt hjælper med at åbne dine øjne og opbygge argumenterne for at ønske flere data – og mere nøjagtige data. Virksomheder bør kvantificere, hvilke nye kunder der kommer gennem henvisninger, fordi det vil ændre hele dynamikken.

Det vigtigste med strategien for kundecentrering er en læringskultur. Lad os forstå, hvor vi er, og hvor vi er på vej hen. Hvordan lærer vi?

Det samme kommer med ændringen i erhvervslivet i dag, den eksponentielle vækst, der sker omkring AI. Hvordan skaber vi læringskulturer? Vi befinder os i en af de perioder med store forandringer lige nu med teknologi. Hvordan vokser og lærer vi på individniveau og på virksomhedsniveau? Kundeorientering er en stor kilde til indsigt.

Jeg er enig med dig. Det er vigtigt at tilskynde til læring. Intet kommer i vejen for det mere effektivt end frygt. Og de fleste store organisationer, jeg kender, er bange. Hvis du fejler, er du i problemer – eller du er endda ude.

Psykologisk sikkerhed. Fiasko er en mulighed for at lære. Læringen er belønningen, og nogle gange kommer det med fiasko. Hvis folk er bange, hæmmer det virkelig åbenheden omkring læring og forståelse. Du kan vende en fiasko til succes ved at lære og derefter lave det om i stedet for bare at ville skjule de dårlige data.

Undertitlen på At vinde med vilje handler om at elske kunder. Hvis kærlighed er grundlaget for al reel succes, og frygt er det vigtigste, vi ved, hvordan vi skal styre og kontrollere i store virksomheder i dag, så er der en afbrydelse der.

Det er lidt svært at diskutere den slags følelsesmæssige aspekter i en forretningsverden, hvor man leder efter kvantificerbare objektive data at arbejde med, men det er vores nirvana.