Как сделать CX релевантным для вашего высшего руководства и совета директоров

Как мы с соавторами продемонстрировали в Победа с целью, единственные компании, которые приносят реальную пользу акционерам, зарабатывают на своем росте, относясь к клиентам настолько хорошо, что они возвращаются снова и приводят своих друзей. Это единственный способ обеспечить прибыльный и устойчивый рост. Именно поэтому лидеры отрасли NPS были определены более десяти лет назад в Главный вопрос 2.0 в течение последующего десятилетия совокупная прибыль акционеров более чем в пять раз превышала средний показатель по публичным компаниям США.

Имея эти доказательства, члены совета директоров должны понимать, что они не могут выполнять свои фидуциарные обязанности перед акционерами — относиться к ним правильно — если они не гарантируют, что компания правильно относится к своим клиентам.

Бухгалтерский учет по GAAP дает мало информации, поэтому добросовестные советы директоров действительно должны требовать данные, которые измеряют, насколько хорошо их фирма относится к своим клиентам, и требовать от руководителей ответственности за прогресс в этом основополагающем аспекте эффективности.

Компания Intuit, давний разработчик программного обеспечения, понимает это понимание и действует в соответствии с ним в течение многих лет, настраивая исследования для отслеживания результатов NPS своих клиентов по сравнению с конкурентами. В Целенаправленный выигрыш, мы сообщили, что его стратегическая цель для каждого бизнеса — заработать NPS как минимум на 10 пунктов лучше, чем у конкурентов. Intuit определила, что клиенты-промоутеры возвращаются снова и приглашают друзей; недоброжелатели поступают наоборот, поэтому сравнение NPS с конкурирующими брендами было жизненно важно для информирования инвесторов о прогрессе.

Сегодня гораздо больше фирм могут предоставить инвесторам ту же информацию, не заказывая заказные исследования NPS. NPS Prism от Bain предоставляет данные, охватывающие более тысячи компаний в десяти основных отраслях с ежеквартальными обновлениями. В строгом процессе измерения Prism используется методология двойного слепого исследования огромных групп тщательно отобранных клиентов. Полученные данные дают отличное представление о том, насколько довольны клиенты каждой фирмой по сравнению с конкурентами.

Мы демонстрируем важность относительного NPS в главе 5 Победа с целью. Относительный NPS фирмы объясняет большую часть различий в совокупной акционерной стоимости у конкурентов — взаимосвязь, которую мы наблюдаем почти во всех конкурентных отраслях. Действительно, нам еще предстоит найти фирму, которая обеспечивает высокую доходность для инвесторов в течение долгого времени, не делая при этом своих клиентов счастливее, чем конкуренты.

Так как же получается, что многие члены совета директоров продолжают игнорировать измерение удовлетворенности клиентов с помощью NPS или какого-либо подобного показателя? Если они серьезно относятся к своим обязанностям заботы и лояльности, они действительно должны требовать, чтобы руководители обеспечивали надежную меру прогресса для этого центрального измерения производительности, поскольку это является предпосылкой для создания стоимости для акционеров.

В отраслях, которые мы изучали, большинству публичных компаний не удается преодолеть важное препятствие — норму прибыли на фондовом рынке в целом. В таких случаях акционеру было бы выгоднее инвестировать в индексный фонд, который распределяет риски, например, в трастовый фонд Vanguard Total Stock Market Index (ВТИ). Предполагая, что дополнительный риск инвестирования в акции одной компании требует преодоления этого препятствия, компания приносит реальную ценность акционерам только тогда, когда доходность ее акций выше, чем у индексного фонда, такого как VTI.

Оказывается, единственные фирмы, которые обеспечили более высокую доходность для акционеров, превышающую среднюю по рынку (ВТИ) были теми, кто обеспечивал превосходный опыт для своих клиентов, измеряемый NPS. Экономическая выгода от того, что клиенты возвращаются снова и приглашают друзей, непревзойденна. Это структура, которую руководители по работе с клиентами могут использовать, чтобы связать свои инвестиции в создание и оценку удовлетворенности клиентов с тем, что волнует членов совета директоров больше всего — результатами для акционеров. Это доказывает их значимость для начальства в высшем руководстве и для боссы их боссов в совете директоров.

Начните с трех шагов:

• Если NPS Prism еще не охватывает вашу отрасль, то воспользуйтесь Intuit — закажите индивидуальное исследование, чтобы определить ваш относительный NPS по сравнению с ключевыми конкурентами.
• Затем наняте своего финансового директора, чтобы он помог отслеживать сигналы путеводной звезды: 1) клиенты возвращаются снова и снова (Удержание чистой выручки, или NRR) и 2) Рекомендации своих друзей (Привлеченные новые доходы.) Финансовые директора и их сотрудники лучше всего могут определить надежный NRR и его динамику, и для того, чтобы руководители высшего звена и советы директоров поверили какому-либо числу, оно должно быть одобрено финансовым директором.
• Наконец, придумайте инновационные способы оценки ценности привлеченных новых клиентов по отношению ко всем другим источникам новых клиентов, чтобы ваше руководство и совет директоров могли увидеть важную истину в рекомендациях — чистейший сигнал счастья клиентов и предиктор прибыльного роста.

Руководителям CX может быть проще не опускать голову и продолжать рассылать запросы на опросы, генерирующие минимальную долю ответов, или отслеживать простые, специфичные для разрозненности сигналы, такие как количество звонков и среднее время обработки, а также получать полезную информацию о клиентах с помощью цифрового анализа текста и голоса. Но это не создаст релевантности и не поддержит крупные инвестиции в CX так, как это сделают удержание и реферальные номера.