Беседа с Дональдом Чеснатом, бывшим сотрудником GM и Mastercard, о силе NPS, рефералах и технологиях

Дональд Чеснат знаком с опытом работы с клиентами в различных отраслях. Проведя два десятилетия в Publicis Sapient, лидере в области дизайна впечатлений, где он в конечном итоге вырос до глобального директора по опыту, Чеснат ушел, чтобы возглавить обслуживание клиентов в платежном гиганте Mastercard, а затем в General Motors. Он обладает уникальной квалификацией для обсуждения взаимосвязи между клиентским опытом и клиентоориентированностью, о том, как компании организованы так, чтобы слишком сильно фокусироваться на одних показателях и недостаточно на тех, которые вызывают восторг клиентов, и как технологии могут помочь вступить в новую эру клиентоориентированности.

Было очень приятно иметь возможность недавно поговорить с ним по Zoom и узнать, что он является промоутером и активным рекомендателем Целенаправленный выигрыш и что он искренне верит в силу любви к клиентам. Вот отредактированная версия нашего разговора. Дайте нам знать, что вы думаете в комментариях!

Вы были отличным промоутером Целенаправленный выигрыш. Спасибо! Но меня расстраивает, что все больше руководителей не осознают, какой объем работы им приходится выполнять. На ваш взгляд, почему так много руководителей ошибочно полагают, что они уже ориентированы на клиента?

За последние 10, 15, 20 лет для руководителей стало очень важно сказать, что вы ориентированы на клиента. Почти в каждой отрасли руководители могут посмотреть на ориентированного на клиента конкурента и понять, насколько он важен, но руководители просто не знают, как его реализовать. Клиентоориентированность стала разновидностью непрерывного совершенствования, просто исправляя вопиющие вещи, но на самом деле не рассматривая клиентоориентированность как средство, возможность для реального роста.

Вы много лет работали в Publicis Sapient, затем в Mastercard, а в последнее время в GM в качестве директора по работе с клиентами. В чем вы видите основные препятствия на пути к значимому прогрессу в области клиентоориентированности?

Я проведу различие между клиентским опытом и клиентоориентированностью в качестве стратегического приоритета. Клиентский опыт очень широк. Каждый должен это признавать. Клиентоориентированность гораздо более сфокусирована. Речь идет о том, чтобы действительно понять, кому вы служите (а кто вам не нравится) а также возможности удовлетворения их потребностей и предоставления услуг и продуктов, которые они будут рекомендовать.

Клиентоориентированность, Net Promoter и аналитика вокруг них гораздо более сфокусированы, но сегодня у нас есть конкурирующие метрики в каждом разрозненном хранилище или бизнесе.

Маркетинг, если я остановлюсь на этом, часто сосредоточен на росте, постоянном приобретении и продажах. До тех пор, пока у вас есть отдельная организация, которая имеет это наследие, будет существовать набор показателей, который фокусируется на этом, а не на более широком вопросе о том, делают ли они жизнь своих клиентов лучше? Действительно ли они готовы продвигаться? Это гораздо более богатая территория.

В автомобильной и авиационной отраслях у нас есть отличная аналитика, которая поступает из вторичных источников. Компании любят смотреть на это как на индикатор. Выигрывают ли они? И предоставляют ли они отличные услуги? Это позволяет заинтересованным сторонам в организации почувствовать, что они делают отличную работу, и это полезный показатель. Но это также мешает тому, что является самым важным, а именно постоянному сосредоточению на данных, которые дает нам NPS.

Исходя из вашего опыта работы с компаниями, какое место занимал Net Promoter с точки зрения того, чтобы стать центральным показателем для их различных разрозненностей, для их руководителей, для их генеральных директоров?

У каждого есть NPS в системах показателей, но они не до конца его понимают. А у них другая аналитика. Продажи – это показатель лояльности. Многие компании ориентированы на удовлетворенность клиентов. NPS все еще является относительно новым показателем, и он очень новый для некоторых отраслей. NPS — это отличный показатель для рассмотрения клиента как средства для инноваций, роста и лояльности, но у разных частей организации есть свои собственные метрики, с которыми она конкурирует.

Необходимо образование и понимание истинной ценности, богатства партитуры, которую, как мне кажется, часто понимают неправильно. Это эволюция, которая говорит вам о многом.

Видели ли вы компании, которые на высшем уровне осознают необходимость сосредоточиться на таких моделях поведения, как на рекомендациях и удержании повторных покупок, как на важных факторах для NPS, основанных на опросах?

Маловато. Когда вы переходите на более высокие уровни, оптика и понимание стратегии вокруг NPS теряются. Это становится немного больше о погоне за двоичным счетом. Я думаю, что в 2024 году мы продвинуемся дальше, поскольку это, пожалуй, один из самых важных источников данных для любого высшего руководителя и любого бизнеса — и точка.

Может быть, они на самом деле не верят в наши аргументы Целенаправленный выигрыш что когда вы правильно подбираете показатели Net Promoter и сравниваете их с конкурентами, он выявляет компании, которые будут генерировать больший денежный поток и гораздо более быстрый рост цен на акции, чем конкуренты.

Компании по-прежнему ориентированы на продукт. Они не ориентированы на клиента. Они не видят своего самого большого актива в клиенте и не рассматривают его как средство для роста. Они смотрят на продукцию. И, естественно, должна быть большая гордость за каждый товар или услугу. Они смотрят на продукты как на то, что генерирует рост.

Почему вы думаете, почему это правда? Есть ли организационные вещи, которые укрепляют этот менталитет?

О, конечно. В любой компании есть много, много команд, которые разрабатывают продукты, улучшают продукты и изучают, какой будет следующая итерация. Каждый человек сфокусирован на том, что он создает. Его воздействие на клиента всегда вторично или третично. Но реальная ценность — это клиенты, которых вы развили и удержали благодаря своим продуктам. Это непонятно.

У вас есть такая точка зрения на то, как устроен мир и как его можно улучшить. Должны быть места, где это лучше всего использовать и где это наиболее ценно. Итак, куда это приведет вас дальше в вашей карьере?

У нас отличные данные, отличные методы. Я вижу, как компании спотыкаются о то, как они активизируют свой путь, чтобы действительно раскрыть ценность клиентоориентированности. Наш акцент на опыте (пользовательский опыт, опыт бренда и, безусловно, клиентский опыт) почти мешает реальному возвращению к стратегической ценности клиентов.

Я пришел к убеждению, что мышление, основанное на опыте, которое так распространено в цифровой трансформации и настолько необходимо, настолько широко, что мешает сосредоточиться на клиенте, на том, что приводит к успеху и неудаче, и как расти.

Ускорение технологий и данных, которые у нас есть сейчас, безумно и захватывающе, но я все еще чувствую, что компании по-своему мешают реализовать эту ценность. Это то, чем я хочу поделиться. Я с нетерпением жду мира, в котором искусственный интеллект и технологии, а также постоянная цифровая трансформация раскрывают ценность клиентоориентированности, а не концентрации на клиентском опыте.

Компании действительно не знают, преуспеют они или нет, без двух сигналов. Один из них — это постоянный и расширяющийся клиент, тот, кто возвращается и увеличивает количество покупок у вас, а другой — это реферал, который фактически генерирует нового клиента.

Это два самых важных вопроса, которые вы можете задать в бизнесе. Насколько вы готовы к продвижению? Вопрос NPS. Второй, и, возможно, самый важный вопрос на следующее десятилетие – это вопрос нового клиента: «Вас порекомендовали?» Действительно понять силу рекомендаций. Мы могли бы начать количественно оценивать это. Как только мы получим какие-то данные, это заставит нас хотеть большего. Это заставит нас захотеть понять истинную силу промоутеров, понять существующих клиентов и убедиться, что они достаточно счастливы для продвижения.

У меня был дилер Lexus, который неожиданно прислал мне чек на сто долларов и поблагодарил меня за мою рекомендацию. Когда я увидел имя клиента, я подумал: «О, это наш сосед через дорогу». Но дилер так и не связался со мной и не спросил, что они сделали такого особенного, что заслужили эту рекомендацию. Никакого последующего обучения не было. Зачем платить мне сто долларов, если вы не получите никакой выгоды от того, что определили меня как важного участника?

Мне нравится этот пример. Радует, что дилеры хотя бы переходят на рефералов. Это было бы моим самым большим предложением для всех, кто использует эти данные: попытаться придать немного размерности тому, почему кто-то является промоутером, и попытаться понять тенденции, например, почему промоутеры растут или сокращаются.

Лично я бы предпочел никогда не заполнять еще один опрос. Но если вам нужно провести опрос, давайте сделаем его очень коротким. Например, один вопрос, который является вопросом для оценки баллов, а затем еще один последующий вопрос: «Своими словами, скажите мне, почему и как мы можем стать лучше». Люди пропускают второй.

Всегда. Это немного сложнее, чем опрос, поэтому есть нагрузка на данные. Это также немного сложнее для анализа. Таким образом, вам нужно убедиться, что у вас есть отличные инструменты, которые обеспечивают это простым способом. Мне особенно нравятся некоторые из новых инструментов сбора данных, которые позволяют немного видео. Вы можете услышать от клиента, почему его опыт полета в авиакомпанию во время полета в Орландо оказался не таким, как он думал.

Вы не можете провести анализ первопричин с помощью опросов. Вы должны разговаривать с людьми. Подтверждать гипотезы можно с помощью опросов. Но инновационные идеи? Это разговор.

После пандемии у нас появились отличные онлайн-инструменты, которые позволяют клиентам напрямую обращаться к руководителям и заинтересованным сторонам всех уровней, прямо к их рабочим столам в удобное для них время — 24/7, где бы они ни находились. Это может быть видео, которое кто-то отправляет в рамках опроса. В Mastercard мы создали программу сближения с клиентами, которая на самом деле была направлена на то, чтобы сблизить клиентов с лидерами бизнеса. В GM мы создали лабораторию опыта, чтобы получить ту же самую возможность получить обратную связь от клиентов из первых рук.

Положительные отзывы — это здорово, вы чувствуете себя хорошо от того, как вы создаете промоутеров. Но я также хочу, чтобы наши команды и любая другая команда понимали, что мы могли бы сделать лучше? Это должно быть мышление и этика, связанные с клиентоориентированностью.

Я бы сказал, давайте определим положительные моменты людей, которые действительно привели какого-то нового клиента. Ой! Если они были готовы поделиться своей личной репутацией с нашим продуктом с другом, который им небезразличен, это положительный момент, который заслуживает некоторого анализа первопричин.

Понимание силы рекомендаций поможет еще больше обосновать необходимость простого понимания того, как вы относитесь к лояльности и NPS в целом. Недавно я разговаривал с коллегами, которые очень активно используют NPS и NPS Prix. Если мы сможем найти больше подобных компаний, а именно лидеров в понимании и измерении лояльности, мы сможем доказать силу рекомендаций, и другие компании последуют за нами. Получить точную картину заработанного роста может быть немного сложно, но важно только начать. Я король итераций. Первоначальные наборы данных помогают вам открыть глаза и обосновать необходимость получения большего количества данных — и более точных данных. Компании должны количественно оценивать, какие новые клиенты приходят через рефералов, потому что это изменит всю динамику.

Самое важное в стратегии клиентоориентированности — это культура обучения. Давайте разберемся, где мы находимся и куда движемся. Как мы учимся?

То же самое происходит с изменениями в бизнесе сегодня, с экспоненциальным ростом, который происходит вокруг искусственного интеллекта. Как мы создаем культуру обучения? Сейчас мы переживаем один из тех периодов больших перемен с технологиями. Как мы развиваемся и учимся на индивидуальном уровне и на уровне компании? Клиентоориентированность — отличный источник понимания.

Согласен с Вами. Поощрение обучения имеет жизненно важное значение. Ничто не мешает этому более эффективно, чем страх. И большинство крупных организаций, которые я знаю, испытывают страх. Если вы, у вас будут проблемы — или вы даже вылетите.

Психологическая безопасность. Неудача – это возможность учиться. Обучение – это награда, и иногда это приходит с неудачей. Если люди боятся, это действительно препятствует открытости в отношении обучения и понимания. Вы можете превратить неудачу в успех, изучив ее, а затем повторив ее, а не просто желая скрыть плохие данные.

Подзаголовок Целенаправленный выигрыш — это про любовь к клиентам. Если любовь – это основа настоящего успеха, а страх – это главное, что мы умеем управлять и контролировать в крупных компаниях сегодня, то здесь есть разрыв.

Обсуждать такой эмоциональный аспект немного сложно в мире бизнеса, где вы ищете количественные объективные данные для работы, но это наша нирвана.