Hur man gör CX relevant för din C-suite och styrelse

Som mina medförfattare och jag visade i Att vinna med flit, de enda företag som levererar verkligt värde till aktieägarna tjänar sin tillväxt genom att behandla kunderna så bra att de kommer tillbaka för mer och tar med sig sina vänner. Det är det enda sättet att växa lönsamt och hållbart. Det är därför de ledare inom NPS-branschen som vi identifierade för över tio år sedan i Den ultimata frågan 2.0 gav en totalavkastning för aktieägarna under det följande decenniet som var mer än fem gånger högre än medianen för det amerikanska börsnoterade företaget.

Med dessa bevis bör styrelseledamöter inse att de inte kan leva upp till sin förtroendeplikt gentemot aktieägarna – att behandla dem rätt – om de inte ser till att företaget behandlar sina kunder rätt.

GAAP-redovisning ger inte mycket insikt, så samvetsgranna styrelser måste verkligen kräva data som mäter hur väl deras företag behandlar sina kunder – och hålla cheferna ansvariga för framsteg inom denna grundläggande dimension av resultat.

Intuit, som länge varit framstående inom mjukvara, har förstått och agerat på denna insikt i många år och anpassat forskning för att spåra sina kunders NPS-resultat jämfört med konkurrenterna. I Att vinna med flitrapporterade vi att det strategiska målet för varje verksamhet var att få NPS minst 10 poäng bättre än konkurrenternas. Intuit bestämde sig för att promotorkunder kommer tillbaka för mer och hänvisar vänner; Kritiker gör det motsatta, så det var viktigt att granska NPS mot konkurrerande varumärken för att informera investerare om framsteg.

Idag kan många fler företag ge samma insikt till investerare utan att beställa anpassad NPS-forskning. Bains NPS Prism tillhandahåller data som täcker över tusen företag i tio stora branscher med kvartalsvisa uppdateringar. Prisms rigorösa mätprocess använder dubbelblind forskningsmetodik för enorma paneler av noggrant utvalda kunder. De resulterande uppgifterna ger en utmärkt mätare, över varje bransch, på hur nöjda varje företag är med att få kunder i förhållande till konkurrenterna.

Vi visar vikten av relativ NPS i kapitel 5 i Att vinna med flit. Ett företags relativa NPS förklarar de flesta av skillnaderna i totalt aktieägarvärde mellan konkurrenter – ett förhållande som vi ser i nästan alla konkurrensutsatta branscher. Faktum är att vi ännu inte har upptäckt ett företag som levererar stark avkastning för investerare över tid utan att också göra sina kunder nöjdare än konkurrenterna.

Så hur kommer det sig att många styrelseledamöter fortsätter att ignorera att mäta kundnöjdhet med NPS eller något liknande mått? Om de tar sina skyldigheter att vara noggranna och lojala på allvar borde de verkligen kräva att cheferna tillhandahåller ett tillförlitligt mått på framsteg för denna centrala dimension av prestation, eftersom det är en förutsättning för att skapa värde för aktieägarna.

I de branscher vi studerade misslyckas de flesta börsnoterade företag med att övervinna ett viktigt hinder – avkastningen på den totala aktiemarknaden. I sådana fall skulle en aktieägare vara bättre betjänt av att investera i en indexfond som sprider risk, något som Vanguard Total Stock Market Index Trust Fund (VTI). Att anta att den extra risken med att investera i ett enda företags aktie kräver att man övervinner detta hinder, levererar ett företag bara verkligt värde till aktieägarna när dess aktieavkastning är överlägsen en indexfond som VTI.

Det visar sig att de enda företagen som levererade överlägsen aktieägaravkastning som översteg marknadsgenomsnittet (VTI) var de som levererade en överlägsen upplevelse för sina kunder, mätt som NPS. Den ekonomiska fördelen med att kunder kommer tillbaka för mer och hänvisar vänner är oslagbar. Det är ett ramverk som chefer för kundupplevelser kan använda för att koppla sina investeringar i att skapa och mäta kundnöjdhet till det som styrelseledamöterna bryr sig mest om – aktieägarnas resultat. Det bevisar deras relevans för sina chefer i C-sviten och för att deras chefers chefer på brädet.

Börja med tre steg:

• Om NPS Prism ännu inte täcker din bransch kan du ta Intuit-vägen – beställ anpassad forskning för att fastställa din relativa NPS jämfört med viktiga konkurrenter.
• Rekrytera sedan din CFO för att hjälpa till att spåra ledstjärnesignalerna: 1) Kunder som kommer tillbaka för mer (Bibehållande av nettointäkter, eller NRR) och 2) Hänvisa sina vänner (hänvisade nya intäkter.) CFO:er och deras personal är bäst lämpade att avgöra tillförlitlig NRR och hur den trendar, och för att C-Suite-chefer och styrelser ska tro på någon siffra måste den godkännas av CFO.
• Slutligen, hitta innovativa sätt att börja uppskatta värdet av hänvisade nya kunder i förhållande till alla andra källor till nya kunder så att ledningsgruppen och styrelsen kan se den viktiga sanningen i hänvisningar – den renaste signalen på kundnöjdhet och prediktor för lönsam tillväxt.

Det kan vara lättare för CX-chefer att hålla huvudet lågt och fortsätta att skicka ut enkätförfrågningar som genererar minimala svarsfrekvenser, eller spåra enkla, silospecifika signaler som samtalsvolymer och genomsnittliga hanteringstider, och få användbara kundinsikter genom digital text- och röstanalys. Men det kommer inte att skapa relevans och stödja stora investeringar i CX på samma sätt som retention och hänvisningsnummer kommer att göra.