Ett samtal med Donald Chesnut, tidigare på GM och Mastercard, om kraften i NPS, remisser och teknik

Donald Chesnut kan kundupplevelse inom en rad olika branscher. Efter att ha tillbringat två decennier på Publicis Sapient, en ledare inom upplevelsedesign, där han så småningom steg till global chief experience officer, lämnade Chesnut för att leda kundupplevelsen på betalningsjätten Mastercard och sedan på General Motors. Han är unikt kvalificerad att diskutera förhållandet mellan kundupplevelse och kundcentrering, hur företag är organiserade för att fokusera för mycket på vissa mätvärden och inte tillräckligt på de som fångar kundglädje, och hur teknik kan hjälpa till att inleda en ny era av kundcentrering.

Det var en fröjd att få chansen att prata med honom nyligen över Zoom och få veta att han är en promotor och aktiv referent av Att vinna med flit Och att han verkligen tror på kraften i kundernas kärlek. Här är en redigerad version av vårt samtal. Låt oss veta vad du tycker i kommentarerna!

Du har varit en stor förespråkare för Att vinna med flit. Tack! Men det frustrerar mig att fler chefer inte inser hur mycket arbete de har att göra. Varför tror du att så många chefer felaktigt tror att de redan är kundcentrerade?

Under de senaste 10, 15, 20 åren har det blivit mycket viktigt för chefer att säga att du är kundcentrerad. I nästan alla branscher kan chefer titta på en kundcentrerad disruptiv konkurrent och se hur viktig den är, men cheferna vet helt enkelt inte hur de ska operationalisera den. Kundcentrering har blivit en typ av kontinuerlig förbättring, som bara fixar de flagranta sakerna men inte riktigt ser på kundcentrering som ett verktyg, en möjlighet till verklig tillväxt.

Du var på Publicis Sapient i många år, sedan Mastercard och nu senast GM som chief customer experience officer. Vad ser du som de främsta hindren för att göra meningsfulla framsteg när det gäller kundcentrering?

Jag kommer att skilja mellan kundupplevelse och kundcentrering som en strategisk prioritet. Kundupplevelsen är mycket bred. Alla måste äga det. Kundcentrering är mycket mer fokuserad. Det handlar om att verkligen förstå vem du tjänar (och vem du inte vill) och möjligheterna att möta deras behov och leverera tjänster och produkter som de kommer att rekommendera.

Kundcentrering och Net Promoter och analyserna kring dem är mycket mer fokuserade, men vi har konkurrerande mätvärden i varje silo eller verksamhet idag.

Marknadsföring, om jag bara pausar det, är ofta inriktad på tillväxt, ständiga förvärv och försäljning. Så länge du har en separat organisation som har det arvet kommer det att finnas en uppsättning mätvärden som fokuserar på det istället för att titta på den bredare frågan om de gör sina kunders liv bättre? Är de verkligen villiga att marknadsföra? Det är ett mycket rikare område.

Inom fordonsindustrin och flygbolaget har vi fantastiska analyser som kommer från sekundära källor. Företag älskar att se det som en indikator. Vinner de? Och levererar de bra tjänster? Det får intressenterna inom organisationen att känna att de gör ett bra jobb, och det är ett användbart mått. Men det kommer också i vägen för det som är viktigast, vilket är ett konstant fokus på den data som NPS ger oss.

Enligt din erfarenhet av att arbeta med företag, var stod Net Promoter sig när det gäller att vara ett centralt mått för deras olika silos, för deras chefer och för deras VD:ar?

Alla har NPS i styrkort, men de förstår det inte fullt ut. Och de har andra analyser. Försäljning är en indikator på lojalitet. Många företag är inställda på att titta på kundnöjdhet. NPS är fortfarande ett relativt nytt mått, och det är väldigt nytt för vissa branscher. NPS är ett så bra mått för att se på kunden som ett verktyg för innovation, tillväxt och lojalitet, men olika delar av organisationen har sina egna mätvärden som den konkurrerar mot.

Det behövs utbildning och förståelse för det verkliga värdet, rikedomen i partituret, som jag tror ofta missförstås. Det är utvecklingen som säger dig mycket.

Har du sett företag som på hög nivå inser behovet av att fokusera på beteenden som hänvisningar och att behålla återköp som viktiga förstärkningar för undersökningsbaserad NPS?

Inte tillräckligt. När du kommer till mer seniora nivåer går optiken och förståelsen av strategin kring NPS förlorad. Det blir lite mer av att jaga binära poäng. Jag skulle tro att vi år 2024 skulle ha kommit längre eftersom detta utan tvekan är en av de viktigaste datakällorna för alla högre ledare och alla företag – punkt slut.

Kanske tror de inte riktigt på vårt argument Att vinna med flit att när du korrekt samlar in Net Promoters resultat och jämför det äpplen till äpplen med konkurrenterna, identifierar det de företag som kommer att generera mer kassaflöde och mycket snabbare aktiekurstillväxt än konkurrenterna.

Företagen är fortfarande produktfokuserade. De är inte kundfokuserade. De ser inte sin största tillgång som kunden eller ser på kunden som ett verktyg för tillväxt. De tittar på produkterna. Och självklart ska det finnas en stor stolthet i varje produkt eller tjänst. De ser på produkterna som det som genererar tillväxten.

Varför tror du att det är sant? Finns det organisatoriska saker som förstärker den mentaliteten?

Åh, absolut. Inom alla företag har du många, många team som utvecklar produkter, förbättrar produkter och tittar på vad som är nästa iteration. Alla är laserfokuserade på det de bygger. Dess inverkan på kunden är alltid sekundär eller tertiär. Men det verkliga värdet är de kunder som du har utvecklat och behållit genom dina produkter. Det förstår man inte.

Du har den här synen på hur världen fungerar och hur den kan förbättras. Det måste finnas platser där det utnyttjas bäst och är mest värdefullt. Så vart tar det dig härnäst i din karriär?

Vi har bra data, bra metoder. Där jag ser företag bli snubblade är hur de aktiverar sin väg för att verkligen låsa upp värdet av att vara kundcentrerade. Vårt fokus på upplevelse (Användarupplevelse, varumärkesupplevelse och definitivt kundupplevelse) står nästan i vägen för att faktiskt komma tillbaka till det strategiska värdet av kunderna.

Jag har kommit att tro att det upplevelsebaserade tänkandet som är så vanligt i digital transformation och så nödvändigt är så brett att det står i vägen för att faktiskt fokusera på kunden, vad som driver framgång och misslyckande och hur man växer.

Den acceleration av teknik och data som vi har nu är galen och spännande, men jag känner fortfarande att företag står i vägen för att förverkliga det värdet. Det är något som jag gärna delar med mig av. Jag ser fram emot en värld där AI och teknik och ständig digital transformation låser upp värdet av kundcentrering kontra att fokusera på kundupplevelsen.

Företag vet verkligen inte om de lyckas eller inte utan två signaler. Den ena är en återkommande och växande kund, någon som kommer tillbaka och ökar hur mycket de köper av dig, och den andra är en rekommendation som faktiskt genererar en ny kund.

Det är två av de viktigaste frågorna du kan ställa i affärer. Hur villig är du att marknadsföra? Frågan om NPS. Den andra, och kanske den viktigaste frågan för det kommande decenniet, är att ställa en ny kund: "Blev du hänvisad?" Att verkligen komma åt kraften i hänvisningar. Vi skulle kunna börja kvantifiera det. Så fort vi får lite data kommer det att få oss att vilja ha mer. Det kommer att få oss att vilja förstå den verkliga kraften hos ambassadörerna, förstå befintliga kunder och se till att de är tillräckligt nöjda för att marknadsföra.

Jag fick en Lexus-återförsäljare att skicka mig en check på hundra dollar och tacka mig för min rekommendation. När jag såg kundens namn tänkte jag: "Åh, det är vår granne tvärs över gatan." Men återförsäljaren kontaktade mig aldrig och frågade vad de gjorde som var så speciellt som gjorde att de fick den hänvisningen. Det förekom ingen uppföljande inlärning. Varför betala mig hundra dollar om du inte kommer att få någon nytta av att ha identifierat mig som en viktig bidragsgivare?

Jag älskar det exemplet. Jag är glad att återförsäljarna åtminstone går vidare med hänvisningar. Det skulle vara mitt enskilt största förslag till alla som använder dessa data – att försöka ge lite dimensionalitet kring varför någon är en promotor och försöka förstå trender som varför ambassadörer växer eller krymper.

Personligen vill jag helst aldrig behöva fylla i en ny undersökning. Men om du måste ha en undersökning, låt oss göra den riktigt kort. Som en fråga, som är den poängsättande frågan, och sedan en följdfråga, som är: "Med dina egna ord, berätta varför och hur vi kan bli bättre." Folk hoppar över den andra.

Alltid. Det är lite svårare än undersökningen, så det finns en databörda. Det är också lite svårare med analysen. Så du måste se till att du har bra verktyg som ger det på ett enkelt sätt. Jag älskar särskilt några av de nyare datainsamlingsverktygen som tillåter lite video. Du kan höra, direkt från kunden, varför hans flygupplevelse på flyget till Orlando inte var vad han trodde att den skulle vara.

Du kan inte göra grundorsaksanalys med undersökningar. Du måste prata med människor. Du kan bekräfta hypoteser med undersökningar. Men innovativa insikter? Det är en konversation.

Sedan pandemin har vi fantastiska onlineverktyg som tar kunderna direkt till chefer och intressenter på alla nivåer, direkt till deras skrivbord när de vill – 24/7, var de än är. Det kan vara en video som någon skickar in som en del av undersökningen. På Mastercard skapade vi ett program för kundnärhet som verkligen syftade till att få kunderna att komma närmare företagsledarna. På GM skapade vi upplevelselabbet, för samma sak, kraften i förstahandsfeedback från kunder.

Positiv feedback är bra, får dig att må bra över hur du skapar ambassadörer. Men jag vill också att våra team och alla team ska förstå vad vi kan göra bättre. Det måste vara tänkandet och etos kring kundcentrering.

Jag skulle säga, låt oss identifiera positiva saker från personer som faktiskt hänvisade någon ny kund. Oj! Om de var villiga att dela sitt personliga rykte med vår produkt med en vän som de bryr sig om, är det en positiv sak som förtjänar en grundorsaksanalys.

Att förstå kraften i hänvisningar kommer att bidra till att ytterligare argumentera för att förstå var du står när det gäller lojalitet och NPS överlag. Jag har nyligen pratat med kollegor vars användning av NPS och NPS Prism är riktigt stark. Om vi kan hitta fler företag som dessa – det vill säga ledare när det gäller att förstå och mäta lojalitet – kan vi bevisa kraften i hänvisningar och andra företag kommer att följa efter. Att verkligen få en korrekt bild av earned growth kan vara lite utmanande, men det är viktigt att bara börja. Jag är en kung av iteration. Initiala uppsättningar data hjälper dig att öppna ögonen och skapa argument för att vilja ha mer data – och mer exakta data. Företag bör kvantifiera vilka nya kunder som kommer genom hänvisningar eftersom det kommer att förändra hela dynamiken.

Det viktigaste med strategin för kundcentrering är en kultur av lärande. Låt oss förstå var vi är och vart vi är på väg. Hur lär vi oss?

Samma sak kommer med förändringen i näringslivet idag, den exponentiella tillväxten som sker kring AI. Hur skapar vi kulturer för lärande? Vi befinner oss i en av dessa perioder av stor förändring just nu när det gäller teknik. Hur växer och lär vi oss på individnivå och på företagsnivå? Kundcentrering är en stor källa till insikt.

Jag håller med dig. Det är viktigt att uppmuntra lärande. Ingenting står i vägen för detta mer effektivt än rädsla. Och de flesta stora organisationer jag känner är rädda. Om du gör bort dig är du i trubbel – eller så är du ute, till och med.

Psykologisk trygghet. Misslyckanden är en möjlighet att lära sig. Lärandet är belöningen, och ibland kommer det med misslyckanden. Om människor är rädda hämmar det verkligen öppenheten kring lärande och förståelse. Du kan vända ett misslyckande till framgång genom att lära dig och sedan göra om det i stället för att bara vilja dölja dåliga data.

Undertiteln till Att vinna med flit handlar om att älska kunder. Om kärlek är grunden för all verklig framgång och rädsla är det viktigaste vi vet hur man hanterar och kontrollerar i stora företag idag, så finns det en klyfta där.

Att diskutera den typen av känslomässiga aspekter är lite svårt i en affärsvärld där man letar efter kvantifierbara objektiva data att arbeta med, men det är vårt nirvana.