Une conversation avec Donald Chesnut, ancien de GM et Mastercard, sur le pouvoir du NPS, des recommandations et de la technologie

Donald Chesnut connaît l’expérience client dans un large éventail de secteurs. Après avoir passé deux décennies chez Publicis Sapient, un leader de la conception d’expériences, où il a finalement accédé au poste de directeur mondial de l’expérience, Chesnut a quitté pour diriger l’expérience client chez le géant des paiements Mastercard, puis chez General Motors. Il est particulièrement qualifié pour discuter de la relation entre l’expérience client et l’orientation client, de la façon dont les entreprises sont organisées pour se concentrer trop sur certains indicateurs et pas assez sur ceux qui captent la satisfaction du client, et comment la technologie peut aider à inaugurer une nouvelle ère de l’orientation client.

Ce fut un plaisir d’avoir la chance de parler avec lui récemment sur Zoom et d’apprendre qu’il est un promoteur et un référent actif de Gagner volontairement et qu’il croit vraiment au pouvoir de l’amour du client. Voici une version éditée de notre conversation. Dites-nous ce que vous en pensez dans les commentaires !

Vous avez été un grand promoteur de Gagner volontairement. Merci! Mais cela me frustre que de plus en plus de dirigeants ne reconnaissent pas la quantité de travail qu’ils ont à faire. Selon vous, pourquoi tant de dirigeants croient-ils à tort qu’ils sont déjà centrés sur le client ?

Au cours des 10, 15, 20 dernières années, dire que vous êtes centré sur le client est devenu très important pour les dirigeants. Dans presque tous les secteurs, les dirigeants peuvent examiner un concurrent perturbateur centré sur le client et voir à quel point il est important, mais les dirigeants ne savent tout simplement pas comment le rendre opérationnel. L’orientation client est devenue une forme d’amélioration continue, qui ne fait que corriger les problèmes flagrants, mais ne considère pas vraiment l’orientation client comme un véhicule, une opportunité de croissance réelle.

Vous avez travaillé chez Publicis Sapient pendant de nombreuses années, puis chez Mastercard, et plus récemment chez GM en tant que directeur de l’expérience client. Selon vous, quels sont les principaux obstacles à la réalisation de progrès significatifs en matière d’orientation client ?

Je ferai une distinction entre l’expérience client et l’orientation client en tant que priorité stratégique. L’expérience client est très large. Tout le monde doit se l’approprier. L’orientation client est beaucoup plus ciblée. Il s’agit de vraiment comprendre qui vous servez (et qui vous n’avez pas) et les possibilités de répondre à leurs besoins et de leur offrir les services et les produits qu’ils recommanderont.

L’orientation client, le Net Promoter et les analyses qui les entourent sont beaucoup plus ciblés, mais nous avons aujourd’hui des indicateurs concurrents dans chaque silo ou entreprise.

Le marketing, si je m’arrête là-dessus, est souvent axé sur la croissance, l’acquisition constante et les ventes. Tant que vous aurez une organisation distincte qui a cet héritage, il y aura un ensemble de mesures qui se concentreront sur cela au lieu d’examiner la question plus large de savoir si elles améliorent la vie de leurs clients. Sont-ils réellement prêts à faire de la promotion ? C’est un domaine beaucoup plus riche.

Dans les secteurs de l’automobile et du transport aérien, nous disposons d’excellentes analyses provenant de sources secondaires. Les entreprises aiment considérer cela comme un indicateur. Sont-ils en train de gagner ? Et offrent-ils d’excellents services ? Cela donne aux parties prenantes de l’organisation l’impression de faire un excellent travail, et c’est une mesure utile. Mais cela fait également obstacle à ce qui est le plus important, à savoir une attention constante portée aux données que le NPS nous fournit.

D’après votre expérience de travail avec des entreprises, où se situe Net Promoter en termes de mesure centrale pour leurs différents silos, pour leurs dirigeants, pour leurs PDG ?

Tout le monde a le NPS dans les tableaux de bord, mais ils ne le comprennent pas complètement. Et ils ont d’autres analyses. Les ventes sont un indicateur de fidélité. De nombreuses entreprises sont câblées pour examiner la satisfaction des clients. Le NPS est encore une mesure relativement nouvelle, et elle est très nouvelle pour certains secteurs. Le NPS est une excellente mesure pour considérer le client comme le vecteur de l’innovation, de la croissance et de la fidélité, mais diverses parties de l’organisation ont leurs propres mesures avec lesquelles elle est en concurrence.

Il faut qu’il y ait de l’éducation et de la compréhension de la vraie valeur, de la richesse de la partition, qui, je pense, est souvent mal comprise. C’est l’évolution qui vous en dit long.

Avez-vous vu des entreprises qui reconnaissent au niveau de la direction la nécessité de se concentrer sur des comportements tels que les recommandations et la fidélisation des rachats comme des augmentations importantes pour le NPS basé sur des enquêtes ?

Pas assez. Lorsque vous atteignez des niveaux plus élevés, l’optique et la compréhension de la stratégie autour du NPS se perdent. Il s’agit un peu plus de chasse aux scores binaires. Je pense qu’en 2024, nous serions plus avancés, car il s’agit sans doute de l’une des sources de données les plus importantes pour tout haut dirigeant et toute entreprise, point final.

Peut-être qu’ils ne croient pas vraiment à notre argument Gagner volontairement que lorsque vous recueillez correctement les performances du Net Promoter et que vous les comparez avec celles de la concurrence, vous identifiez les entreprises qui vont générer plus de flux de trésorerie et une croissance du cours de l’action beaucoup plus rapide que celle de la concurrence.

Les entreprises sont toujours axées sur les produits. Ils ne sont pas axés sur le client. Ils ne considèrent pas leur plus grand atout comme le client ou ne considèrent pas le client comme un vecteur de croissance. Ils regardent les produits. Et naturellement, il devrait y avoir une grande fierté dans chaque produit ou service. Ils considèrent les produits comme ce qui génère la croissance.

Pourquoi pensez-vous que c’est vrai ? Y a-t-il des éléments organisationnels qui renforcent cette mentalité ?

Oh, absolument. Au sein de toute entreprise, vous avez beaucoup, beaucoup d’équipes qui développent des produits, améliorent les produits et examinent quelle est la prochaine itération. Tout le monde est concentré sur ce qu’il construit. Son impact sur le client est toujours secondaire ou tertiaire. Mais la vraie valeur, ce sont les clients que vous avez développés et conservés grâce à vos produits. On ne comprend pas.

Vous avez ce point de vue sur la façon dont le monde fonctionne et comment il peut être amélioré. Il doit y avoir des endroits où cela est le mieux exploité et le plus précieux. Alors, où cela vous mène-t-il dans votre carrière ?

Nous avons d’excellentes données, d’excellentes méthodes. Là où je vois les entreprises trébucher, c’est dans la façon dont elles activent leur chemin pour vraiment libérer la valeur d’être centré sur le client. Notre focus sur l’expérience (l’expérience utilisateur, l’expérience de marque et certainement l’expérience client) empêche presque de revenir à la valeur stratégique des clients.

J’en suis venu à croire que la pensée basée sur l’expérience, si courante et si nécessaire dans la transformation numérique, est si large qu’elle empêche de se concentrer réellement sur le client, sur ce qui est à l’origine du succès et de l’échec, et sur la façon de se développer.

L’accélération de la technologie et des données dont nous disposons aujourd’hui est folle et excitante, mais j’ai toujours l’impression que les entreprises se mettent en travers de leur chemin pour réaliser cette valeur. C’est quelque chose que j’ai hâte de partager. J’attends avec impatience un monde dans lequel l’IA, la technologie et la transformation numérique constante libèrent la valeur de l’orientation client plutôt que de se concentrer sur l’expérience client.

Les entreprises ne savent vraiment pas si elles réussissent ou non sans deux signaux. L’un est un client régulier et en expansion, quelqu’un qui revient et augmente le montant de ses achats chez vous, et l’autre est une référence qui génère réellement un nouveau client.

Ce sont deux des questions les plus importantes que vous puissiez poser en affaires. Dans quelle mesure êtes-vous prêt à faire de la promotion ? La question du NPS. La seconde, et potentiellement la plus importante pour la prochaine décennie, est de demander à un nouveau client : « Avez-vous été référé ? » Vraiment tirer parti du pouvoir des références. Nous pourrions commencer à quantifier cela. Dès que nous aurons des données, cela nous donnera envie d’en savoir plus. Cela nous donnera envie de comprendre le véritable pouvoir des promoteurs, de comprendre les clients existants et de nous assurer qu’ils sont suffisamment heureux pour faire de la promotion.

Un concessionnaire Lexus m’a envoyé un chèque de cent dollars à l’improviste et m’a remercié de m’avoir recommandé. Quand j’ai vu le nom du client, je me suis dit : « Oh, c’est notre voisin d’en face. » Mais le concessionnaire ne m’a jamais contacté pour me demander ce qu’il avait fait de si spécial qui lui a valu cette référence. Il n’y a pas eu d’apprentissage de suivi. Pourquoi me payer cent dollars si vous n’allez pas tirer un avantage de m’avoir identifié comme un contributeur important ?

J’adore cet exemple. Je suis heureux que les concessionnaires passent au moins aux recommandations. Ce serait ma plus grande suggestion pour tous ceux qui utilisent ces données : essayer de donner un peu de dimensionnalité sur les raisons pour lesquelles quelqu’un est un promoteur et essayer de comprendre les tendances telles que les raisons pour lesquelles les promoteurs grandissent ou diminuent.

Personnellement, je préférerais ne jamais avoir à remplir un autre sondage. Mais si vous devez avoir une enquête, faisons-la très courte. Par exemple, une question, qui est la question de notation, puis une question de suivi, qui est : « Dans vos propres mots, dites-moi pourquoi et comment nous pouvons nous améliorer. » Les gens sautent cette seconde.

Toujours. C’est un peu plus difficile que l’enquête, donc il y a un fardeau de données. C’est aussi un peu plus difficile pour l’analyse. Vous devez donc vous assurer que vous disposez d’excellents outils qui fournissent cela d’une manière simple. J’aime particulièrement certains des nouveaux outils de collecte de données qui permettent un peu de vidéo. Vous pouvez entendre, directement du client, pourquoi son expérience en avion sur son vol vers Orlando n’était pas ce qu’il pensait.

Vous ne pouvez pas effectuer d’analyse des causes profondes avec des sondages. Vous devez parler aux gens. Vous pouvez confirmer des hypothèses à l’aide d’enquêtes. Mais des idées innovantes ? C’est une conversation.

Depuis la pandémie, nous disposons d’excellents outils en ligne qui permettent aux clients de s’adresser directement aux dirigeants et aux parties prenantes de tous niveaux, directement sur leur ordinateur de bureau, à leur guise, 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, où qu’ils se trouvent. Il peut s’agir d’une vidéo qu’une personne soumet dans le cadre de l’enquête. Chez Mastercard, nous avons créé un programme de proximité avec les clients qui visait vraiment à rapprocher les clients des chefs d’entreprise. Chez GM, nous avons créé le laboratoire d’expérience, dans le même but, le pouvoir des commentaires de première main des clients.

Les commentaires positifs sont formidables, vous font vous sentir bien dans la façon dont vous créez des promoteurs. Mais je veux aussi que nos équipes et toutes les autres comprennent ce que nous pourrions faire de mieux. Cela doit être la réflexion et l’éthique autour de l’orientation client.

Je dirais, identifions les points positifs par les personnes qui ont réellement référé un nouveau client. Pleurage! S’ils étaient prêts à partager leur réputation personnelle avec notre produit avec un ami qui leur tient à cœur, c’est un point positif qui mérite une analyse des causes profondes.

Comprendre le pouvoir des recommandations vous aidera à mieux comprendre où vous en êtes en matière de fidélité et de NPS en général. J’ai récemment parlé avec des collègues dont l’adoption de NPS et de NPS Prism est vraiment forte. Si nous pouvons trouver plus d’entreprises comme celles-ci, à savoir des leaders dans la compréhension et la mesure de la fidélité, nous pouvons prouver le pouvoir des recommandations et d’autres entreprises suivront. Il peut être un peu difficile d’obtenir une image précise de la croissance méritée, mais il est important de commencer. Je suis un roi de l’itération. Les premiers ensembles de données vous aident à ouvrir les yeux et à justifier la nécessité de disposer de plus de données et de données plus précises. Les entreprises devraient quantifier les nouveaux clients qui arrivent par le biais de références, car cela changera toute la dynamique.

Ce qui est le plus important dans la stratégie de centricité client, c’est une culture de l’apprentissage. Comprenons où nous en sommes et où nous allons. Comment apprenons-nous ?

La même chose se produit avec le changement dans les affaires aujourd’hui, la croissance exponentielle qui se produit autour de l’IA. Comment créons-nous des cultures d’apprentissage ? Nous sommes actuellement à l’une de ces périodes de grands changements avec la technologie. Comment grandissons-nous et apprenons-nous au niveau individuel et au niveau de l’entreprise ? L’orientation client est une excellente source d’informations.

Je suis d’accord avec vous. Il est essentiel d’encourager l’apprentissage. Rien ne s’y oppose plus efficacement que la peur. Et la plupart des grandes organisations que je connais ont peur. Si vous vous trompez, vous avez des ennuis, voire vous êtes dehors.

Sécurité psychologique. L’échec est une occasion d’apprendre. L’apprentissage est la récompense, et parfois cela vient avec l’échec. Si les gens ont peur, cela inhibe vraiment l’ouverture autour de l’apprentissage et de la compréhension. Vous pouvez transformer un échec en succès en apprenant puis en le refaisant plutôt que de vouloir simplement cacher les mauvaises données.

Le sous-titre de Gagner volontairement c’est aimer les clients. Si l’amour est le fondement de tout succès réel et que la peur est la principale chose que nous savons gérer et contrôler dans les grandes entreprises aujourd’hui, alors il y a un décalage là-bas.

Discuter de ce genre d’aspect émotionnel est un peu difficile dans un monde des affaires où l’on cherche des données objectives quantifiables avec lesquelles travailler, mais c’est notre nirvana.