Uma conversa com Donald Chesnut, ex-GM e Mastercard, sobre o poder do NPS, referências e tecnologia

Donald Chesnut conhece a experiência do cliente em uma variedade de setores. Depois de passar duas décadas na Publicis Sapient, líder em design de experiência, onde acabou se tornando diretor global de experiência, Chesnut saiu para liderar a experiência do cliente na gigante de pagamentos Mastercard e depois na General Motors. Ele é excepcionalmente qualificado para discutir a relação entre a experiência do cliente e o foco no cliente, como as empresas são organizadas para se concentrar demais em algumas métricas e não o suficiente naquelas que capturam a satisfação do cliente e como a tecnologia pode ajudar a inaugurar uma nova era de foco no cliente.

Foi um prazer ter a chance de falar com ele recentemente pelo Zoom e saber que ele é um promotor e referenciador ativo de Vencendo de propósito e que ele é um verdadeiro crente no poder do amor ao cliente. Aqui está uma versão editada de nossa conversa. Deixe-nos saber o que você pensa nos comentários!

Você tem sido um grande promotor de Vencendo de propósito. Obrigado! Mas me frustra que mais executivos não reconheçam quanto trabalho precisam fazer. Na sua opinião, por que tantos executivos acreditam erroneamente que já são centrados no cliente?

Nos últimos 10, 15, 20 anos, dizer que você é centrado no cliente tornou-se muito importante para os executivos. Em quase todos os setores, os executivos podem olhar para um concorrente disruptivo centrado no cliente e ver como ele é importante, mas os executivos simplesmente não sabem como operacionalizá-lo. A centralização no cliente tornou-se um tipo de melhoria contínua, apenas consertando as coisas flagrantes, mas não olhando realmente para a centralização no cliente como um veículo, uma oportunidade de crescimento real.

Você esteve na Publicis Sapient por muitos anos, depois na Mastercard e, mais recentemente, na GM como diretor de experiência do cliente. O que você vê como as principais barreiras para fazer progressos significativos no foco no cliente?

Farei uma distinção entre experiência do cliente e centralização no cliente como uma prioridade estratégica. A experiência do cliente é muito ampla. Todo mundo precisa possuir isso. A centralização no cliente é muito mais focada. Trata-se de realmente entender a quem você serve (e quem você não precisa) e as oportunidades de atender às suas necessidades e fornecer serviços e produtos que eles recomendarão.

A centralização no cliente e o Net Promoter e as análises em torno deles são muito mais focados, mas temos métricas concorrentes em todos os silos ou negócios hoje.

O marketing, se eu fizer uma pausa nisso, geralmente se concentra no crescimento, na aquisição constante e nas vendas. Contanto que você tenha uma organização separada que tenha esse legado, haverá um conjunto de métricas que se concentra nisso, em vez de olhar para a questão mais ampla de saber se eles estão melhorando a vida de seus clientes? Eles estão realmente dispostos a promover? Essa é uma área muito mais rica.

No setor automotivo e aéreo, temos ótimas análises que vêm de fontes secundárias. As empresas adoram olhar para isso como um indicador. Eles estão ganhando? E eles estão prestando ótimos serviços? Isso faz com que as partes interessadas dentro da organização sintam que estão fazendo um ótimo trabalho, e é uma métrica útil. Mas também atrapalha o que é mais importante, que é um foco constante nos dados que o NPS nos fornece.

Em sua experiência de trabalho com empresas, onde o Net Promoter se compara em termos de ser uma métrica central para seus vários silos, para seus executivos, para seus CEOs?

Todo mundo tem NPS nos scorecards, mas não o entende completamente. E eles têm outras análises. As vendas são um indicador de lealdade. Muitas empresas estão programadas para olhar para a satisfação do cliente. O NPS ainda é uma métrica relativamente nova e muito nova para certos setores. O NPS é uma ótima métrica para olhar para o cliente como o veículo para inovação, crescimento e lealdade, mas várias partes da organização têm suas próprias métricas com as quais está competindo.

É preciso haver educação e compreensão do verdadeiro valor, a riqueza da partitura, que eu acho que muitas vezes é mal compreendida. É a evolução que diz muito.

Você já viu empresas que reconhecem no nível sênior a necessidade de se concentrar em comportamentos como referências e retenção de recompra como aumentos importantes para NPS baseado em pesquisa?

Não o suficiente. Quando você chega a níveis mais seniores, a ótica e a compreensão da estratégia em torno do NPS se perdem. Torna-se um pouco mais sobre a busca de pontuação binária. Eu acho que, em 2024, estaríamos mais adiantados, já que esta é sem dúvida uma das fontes de dados mais importantes para qualquer líder sênior e qualquer negócio - ponto final.

Talvez eles realmente não acreditem em nosso argumento em Vencendo de propósito que quando você reúne corretamente o desempenho do Net Promoter e compara esse desempenho com a concorrência, ele identifica as empresas que vão gerar mais fluxo de caixa e um crescimento muito mais rápido do preço das ações do que a concorrência.

As empresas ainda estão focadas no produto. Eles não são focados no cliente. Eles não veem seu maior ativo como o cliente ou olham para o cliente como um veículo para o crescimento. Eles olham para os produtos. E, naturalmente, deve haver grande orgulho em cada produto ou serviço. Eles olham para os produtos como o que está gerando o crescimento.

Por que você acha que isso é verdade? Existem coisas organizacionais que reforçam essa mentalidade?

Oh, absolutamente. Dentro de qualquer empresa, você tem muitas, muitas equipes desenvolvendo produtos, melhorando produtos e analisando qual é a próxima iteração. Todo mundo está focado no que está construindo. Seu impacto no cliente é sempre secundário ou terciário. Mas o valor real são os clientes que você desenvolveu e manteve por meio de seus produtos. Isso não é entendido.

Você tem esse ponto de vista sobre como o mundo funciona e como ele pode ser melhorado. Deve haver lugares onde isso seja mais bem aproveitado e mais valioso. Então, para onde isso o envia em sua carreira?

Temos ótimos dados, ótimos métodos. Onde vejo as empresas tropeçando é como elas estão ativando seu caminho para realmente desbloquear o valor de ser centrado no cliente. Nosso foco na experiência (experiência do usuário, experiência da marca e, definitivamente, experiência do cliente) quase atrapalha a volta ao valor estratégico dos clientes.

Passei a acreditar que o pensamento baseado na experiência que é tão comum na transformação digital e tão necessário é tão amplo que está atrapalhando o foco no cliente, o que está impulsionando o sucesso e o fracasso e como crescer.

A aceleração da tecnologia e dos dados que temos agora é louca e empolgante, mas ainda sinto que as empresas estão atrapalhando a realização desse valor. Isso é algo que estou ansioso para compartilhar. Estou ansioso por um mundo em que a IA, a tecnologia e a constante transformação digital desbloqueiem o valor do foco no cliente em vez de focar na experiência do cliente.

As empresas realmente não sabem se estão tendo sucesso ou não sem dois sinais. Um é um cliente recorrente e em expansão, alguém que está voltando e aumentando o quanto compra de você, e o outro é uma indicação que realmente gera um novo cliente.

Essas são duas das perguntas mais importantes que você pode fazer nos negócios. Quão disposto você está a promover? A questão do NPS. A segunda, e potencialmente a pergunta mais importante para a próxima década, é perguntar a um novo cliente: "Você foi encaminhado?" Realmente entendendo o poder das referências. Poderíamos começar a quantificar isso. Assim que obtivermos alguns dados, isso nos fará querer mais. Isso nos fará querer entender o verdadeiro poder dos promotores, entender os clientes existentes e garantir que eles estejam felizes o suficiente para promover.

Pedi a um revendedor Lexus do nada que me enviasse um cheque de cem dólares e me agradecesse por minha indicação. Quando vi o nome do cliente, pensei: "Oh, é o nosso vizinho do outro lado da rua". Mas o revendedor nunca me procurou e perguntou o que eles fizeram de tão especial que mereceu essa indicação. Não houve aprendizado de acompanhamento. Por que me pagar cem dólares se você não vai obter algum benefício por ter me identificado como um colaborador importante?

Eu amo esse exemplo. Fico feliz que os revendedores estejam pelo menos seguindo as referências. Essa seria minha maior sugestão para qualquer pessoa que use esses dados - tentar dar um pouco de dimensionalidade em torno de por que alguém é um promotor e tentar entender tendências como por que os promotores estão crescendo ou diminuindo.

Pessoalmente, prefiro nunca ter que preencher outra pesquisa. Mas se você tiver que ter uma pesquisa, vamos torná-la bem curta. Como uma pergunta, que é a questão de pontuação, e depois um acompanhamento, que é: "Em suas próprias palavras, diga-me por que e como podemos melhorar". As pessoas pulam o segundo.

Sempre. É um pouco mais difícil do que a pesquisa, então há uma carga de dados. Também é um pouco mais difícil na análise. Portanto, você precisa ter certeza de que possui ótimas ferramentas que forneçam isso de maneira simples. Eu particularmente adoro algumas das ferramentas de coleta de dados mais recentes que permitem um pouco de vídeo. Você pode ouvir, diretamente do cliente, por que sua experiência em uma companhia aérea em seu voo para Orlando não foi o que ele pensou que seria.

Você não pode fazer análise de causa raiz com pesquisas. Você tem que falar com as pessoas. Você pode confirmar hipóteses com pesquisas. Mas insights inovadores? Isso é uma conversa.

Desde a pandemia, temos ótimas ferramentas online que levam os clientes diretamente aos executivos e partes interessadas de todos os níveis, diretamente para seus desktops quando quiserem, 24 horas por dia, 7 dias por semana, onde quer que estejam. Pode ser um vídeo que alguém está enviando como parte da pesquisa. Na Mastercard, criamos um programa de proximidade com o cliente que realmente visava aproximar os clientes dos líderes empresariais. Na GM, criamos o laboratório de experiência, para a mesma coisa, o poder do feedback do cliente em primeira mão.

O feedback positivo é ótimo, faz você se sentir bem sobre como está criando promotores. Mas também quero que nossas equipes e qualquer equipe entendam, o que poderíamos fazer melhor? Esse deve ser o pensamento e o ethos em torno do foco no cliente.

Eu diria, vamos identificar pontos positivos de pessoas que realmente indicaram algum novo cliente. Uau! Se eles estivessem dispostos a associar sua reputação pessoal com nosso produto a um amigo de quem gostam, isso é positivo e merece uma análise de causa raiz.

Compreender o poder das referências ajudará a defender ainda mais a compreensão de onde você está com a lealdade e o NPS em geral. Falei com colegas recentemente cuja adoção do NPS e do NPS Prism é muito forte. Se pudermos encontrar mais empresas como essas – ou seja, líderes na compreensão e medição da lealdade – podemos provar o poder das referências e outras empresas seguirão. Para realmente obter uma imagem precisa do crescimento merecido pode ser um pouco desafiador, mas apenas começar é importante. Eu sou um rei da iteração. Os conjuntos iniciais de dados ajudam a abrir os olhos e a construir o caso de querer mais dados - e dados mais precisos. As empresas devem quantificar quais novos clientes estão chegando por meio de referências, porque isso mudará toda a dinâmica.

O que é mais importante na estratégia de foco no cliente é uma cultura de aprendizado. Vamos entender onde estamos e para onde estamos indo. Como aprendemos?

A mesma coisa vem com a mudança nos negócios hoje, o crescimento exponencial que está acontecendo em torno da IA. Como criamos culturas de aprendizagem? Estamos em um daqueles períodos de grande mudança agora com a tecnologia. Como crescemos e aprendemos no nível individual e no nível da empresa? O foco no cliente é uma ótima fonte de insights.

Eu concordo com você. Incentivar o aprendizado é vital. Nada atrapalha isso de forma mais eficaz do que o medo. E a maioria das grandes organizações que conheço tem medo. Se você errar, você está em apuros - ou você está fora, mesmo.

Segurança psicológica. O fracasso é uma oportunidade de aprendizado. O aprendizado é a recompensa e, às vezes, isso vem com o fracasso. Se as pessoas estão com medo, isso realmente inibe a abertura em torno do aprendizado e da compreensão. Você pode transformar um fracasso em sucesso aprendendo e depois refazendo-o em vez de apenas querer esconder os dados ruins.

O subtítulo de Vencendo de propósito é sobre amar os clientes. Se o amor é a base de todo o sucesso real e o medo é a principal coisa que sabemos como gerenciar e controlar nas grandes empresas hoje, então há uma desconexão aí.

Discutir esse tipo de aspecto emocional é um pouco difícil em um mundo de negócios onde você procura dados objetivos quantificáveis para trabalhar, mas esse é o nosso nirvana.