Een gesprek met Donald Chesnut, voorheen van GM en Mastercard, over de kracht van NPS, verwijzingen en technologie

Donald Chesnut kent de klantervaring in een groot aantal sectoren. Na twee decennia bij Publicis Sapient te hebben gewerkt, een leider op het gebied van experience design, waar hij uiteindelijk opklom tot global chief experience officer, vertrok Chesnut om de klantervaring te leiden bij betalingsgigant Mastercard en vervolgens bij General Motors. Hij is bij uitstek gekwalificeerd om de relatie tussen klantervaring en klantgerichtheid te bespreken, hoe bedrijven zijn georganiseerd om zich te veel te concentreren op sommige statistieken en niet genoeg op degenen die de tevredenheid van de klant vastleggen, en hoe technologie kan helpen een nieuw tijdperk van klantgerichtheid in te luiden.

Het was een genot om onlangs de kans te krijgen om met hem te spreken via Zoom en te horen dat hij een promotor en actieve verwijzer is van Winnen met opzet En dat hij echt gelooft in de kracht van klantliefde. Hier is een bewerkte versie van ons gesprek. Laat ons weten wat je ervan vindt in de reacties!

Je bent een grote promotor geweest van Winnen met opzet. Bedankt! Maar het frustreert me dat niet meer leidinggevenden erkennen hoeveel werk ze moeten doen. Waarom denken zoveel leidinggevenden volgens u ten onrechte dat ze al klantgericht zijn?

In de afgelopen 10, 15, 20 jaar is het erg belangrijk geworden voor leidinggevenden om te zeggen dat je klantgericht bent. In bijna elke branche kunnen leidinggevenden naar een klantgerichte, disruptieve concurrent kijken en zien hoe belangrijk deze is, maar leidinggevenden weten gewoon niet hoe ze deze moeten operationaliseren. Klantgerichtheid is een vorm van continue verbetering geworden, alleen het oplossen van de flagrante dingen, maar niet echt kijken naar klantgerichtheid als een voertuig, een kans voor echte groei.

Je werkte vele jaren bij Publicis Sapient, daarna bij Mastercard en meest recentelijk bij GM als chief customer experience officer. Wat zie je als de belangrijkste barrières om betekenisvolle vooruitgang te boeken op het gebied van klantgerichtheid?

Ik zal een onderscheid maken tussen klantbeleving en klantgerichtheid als strategische prioriteit. De klantervaring is erg breed. Iedereen moet dat bezitten. Klantgerichtheid is veel meer gericht. Het gaat erom dat je echt begrijpt wie je dient (En wie je niet doet) en de mogelijkheden om aan hun behoeften te voldoen en diensten en producten te leveren die zij zullen aanbevelen.

Klantgerichtheid en Net Promoter en de analyses eromheen zijn veel gerichter, maar we hebben tegenwoordig concurrerende statistieken in elke silo of elk bedrijf.

Marketing, als ik daar even bij stilsta, is vaak gericht op groei, constante acquisitie en verkoop. Zolang je een aparte organisatie hebt die die erfenis heeft, zal er een reeks statistieken zijn die zich daarop richten in plaats van te kijken naar de bredere vraag of ze het leven van hun klanten beter maken? Zijn ze eigenlijk wel bereid om te promoten? Dat is een veel rijker gebied.

In de auto-industrie en de luchtvaart hebben we geweldige analyses die afkomstig zijn van secundaire bronnen. Bedrijven zien dat graag als een indicator. Zijn ze aan het winnen? En leveren ze geweldige diensten? Het geeft die belanghebbenden binnen de organisatie het gevoel dat ze geweldig werk leveren, en het is een nuttige maatstaf. Maar het staat ook in de weg van wat het belangrijkst is, namelijk een constante focus op de gegevens die NPS ons geeft.

In uw ervaring met het werken met bedrijven, waar heeft Net Promoter zich verhouden in termen van een centrale maatstaf voor hun verschillende silo's, voor hun leidinggevenden, voor hun CEO's?

Iedereen heeft NPS in scorecards, maar ze begrijpen het niet helemaal. En ze hebben andere analyses. Verkoop is een indicator van loyaliteit. Veel bedrijven zijn geprogrammeerd om naar klanttevredenheid te kijken. NPS is nog steeds een relatief nieuwe metriek en het is erg nieuw voor bepaalde industrieën. NPS is zo'n geweldige maatstaf om naar de klant te kijken als het voertuig voor innovatie, groei en loyaliteit, maar verschillende delen van de organisatie hebben hun eigen statistieken waartegen het concurreert.

Er moet onderwijs en begrip zijn van de echte waarde, de rijkdom van de partituur, die volgens mij vaak verkeerd wordt begrepen. Het is de evolutie die je veel vertelt.

Heeft u bedrijven gezien die op senior niveau de noodzaak erkennen om zich te concentreren op gedrag zoals verwijzingen en het behouden van terugkopen als belangrijke verbeteringen voor op enquêtes gebaseerde NPS?

Niet genoeg. Wanneer je op hogere niveaus komt, gaat de optiek en het begrip van de strategie rond NPS verloren. Het gaat een beetje meer over het najagen van binaire scores. Ik zou denken dat we in 2024 verder zouden zijn, aangezien dit misschien wel een van de belangrijkste gegevensbronnen is voor elke senior leider en elk bedrijf - punt uit.

Misschien geloven ze ons argument niet echt in Winnen met opzet dat wanneer je de prestaties van de Net Promoter correct verzamelt en die appels met appels vergelijkt met de concurrentie, het de bedrijven identificeert die meer cashflow en een veel snellere groei van de aandelenkoers gaan genereren dan de concurrentie.

Bedrijven zijn nog steeds productgericht. Ze zijn niet klantgericht. Ze zien hun grootste troef niet als de klant of zien de klant niet als een voertuig voor groei. Ze kijken naar de producten. En natuurlijk moet er grote trots zijn op elk product of dienst. Ze kijken naar de producten als wat de groei genereert.

Waarom denk je dat dat waar is? Zijn er organisatorische dingen die die mentaliteit versterken?

Oh absoluut. Binnen elk bedrijf heb je heel veel teams die producten ontwikkelen, producten verbeteren en kijken naar wat de volgende iteratie is. Iedereen is gefocust op wat ze aan het bouwen zijn. De impact op de klant is altijd secundair of tertiair. Maar de echte waarde zijn de klanten die u via uw producten hebt ontwikkeld en behouden. Dat wordt niet begrepen.

Je hebt een standpunt over hoe de wereld werkt en hoe deze kan worden verbeterd. Er moeten plaatsen zijn waar dat het beste wordt benut en het meest waardevol is. Dus waar ga je dan heen in je carrière?

We hebben geweldige gegevens, geweldige methoden. Waar ik zie dat bedrijven struikelen, is hoe ze hun pad activeren om echt de waarde van klantgericht zijn te ontsluiten. Onze focus op beleving (gebruikerservaring, merkbeleving en zeker klantbeleving) staat bijna in de weg om daadwerkelijk terug te keren naar de strategische waarde van klanten.

Ik ben gaan geloven dat het ervaringsgerichte denken dat zo gewoon is in digitale transformatie en zo noodzakelijk is, zo breed is dat het in de weg staat om daadwerkelijk te focussen op de klant, wat succes en mislukking drijft en hoe te groeien.

De versnelling van technologie en de data die we nu hebben is waanzinnig en opwindend, maar ik heb nog steeds het gevoel dat bedrijven hun eigen weg in de weg staan om die waarde te realiseren. Dat is iets dat ik graag wil delen. Ik kijk uit naar een wereld waarin AI en technologie en constante digitale transformatie de waarde van klantgerichtheid ontsluiten in plaats van focus op klantervaring.

Bedrijven weten echt niet of ze slagen of niet zonder twee signalen. De ene is een terugkerende en uitbreidende klant, iemand die terugkomt en groeit hoeveel ze bij u kopen, en de andere is een verwijzing die daadwerkelijk een nieuwe klant genereert.

Dat zijn twee van de belangrijkste vragen die u in het bedrijfsleven kunt stellen. Hoe bereid ben je om te promoten? De NPS-vraag. De tweede, en mogelijk de belangrijkste vraag voor het komende decennium, is het stellen aan een nieuwe klant: "Ben je doorverwezen?" Echt de kracht van verwijzingen benutten. We zouden kunnen beginnen met het kwantificeren daarvan. Zodra we wat gegevens krijgen, zullen we meer willen. Het zorgt ervoor dat we de ware kracht van de promotors willen begrijpen, bestaande klanten willen begrijpen en ervoor willen zorgen dat ze blij genoeg zijn om te promoten.

Ik had uit het niets een Lexus-dealer die me een cheque van honderd dollar stuurde en me bedankte voor mijn doorverwijzing. Toen ik de naam van de klant zag, dacht ik: "Oh, het is onze overbuurman." Maar de dealer heeft nooit contact met me opgenomen en gevraagd wat ze deden dat zo speciaal was dat het die verwijzing verdiende. Er was geen vervolgonderwijs. Waarom zou je me honderd dollar betalen als je er geen baat bij hebt dat je me hebt geïdentificeerd als een belangrijke bijdrager?

Ik hou van dat voorbeeld. Ik ben blij dat dealers in ieder geval doorgaan met verwijzingen. Dat zou mijn grootste suggestie zijn voor iedereen die deze gegevens gebruikt - om te proberen een beetje dimensionaliteit te geven over waarom iemand een promotor is en te proberen trends te begrijpen, zoals waarom promotors groeien of krimpen.

Persoonlijk hoef ik liever nooit meer een enquête in te vullen. Maar als u een enquête moet hebben, laten we deze dan heel kort houden. Zoals één vraag, namelijk de scorevraag, en dan een vervolgvraag, namelijk: "Vertel me in je eigen woorden waarom en hoe we beter kunnen worden." Die tweede slaan mensen over.

Altijd. Het is een beetje moeilijker dan de enquête, dus er is een gegevenslast. Het is ook een beetje moeilijker voor de analyse. Je moet er dus voor zorgen dat je geweldige tools hebt die dat op een eenvoudige manier bieden. Ik ben vooral dol op sommige van de nieuwere tools voor het verzamelen van gegevens die een klein beetje video mogelijk maken. Je kunt van de klant horen waarom zijn ervaring met een luchtvaartmaatschappij op zijn vlucht naar Orlando niet was wat hij dacht dat het zou zijn.

U kunt geen hoofdoorzaakanalyse uitvoeren met enquêtes. Je moet met mensen praten. U kunt hypothesen bevestigen met enquêtes. Maar innovatieve inzichten? Dat is een gesprek.

Sinds de pandemie hebben we geweldige online tools die klanten rechtstreeks naar leidinggevenden en belanghebbenden van alle niveaus brengen, rechtstreeks naar hun desktops op hun gemak - 24/7, waar ze ook zijn. Het kan een video zijn die iemand indient als onderdeel van de enquête. Bij Mastercard hebben we een programma voor klantnabijheid opgezet dat er echt op gericht was klanten dichter bij de bedrijfsleiders te brengen. Bij GM hebben we het ervaringslab gecreëerd, voor hetzelfde, de kracht van feedback uit de eerste hand van klanten.

Positieve feedback is geweldig, geeft je een goed gevoel over hoe je promotors creëert. Maar ik wil ook dat onze teams en elk team begrijpen wat we beter kunnen doen? Dat moet de gedachte en het ethos zijn rond klantgerichtheid.

Ik zou zeggen, laten we positieve punten identificeren van mensen die daadwerkelijk een nieuwe klant hebben doorverwezen. Wauw! Als ze bereid waren om hun persoonlijke reputatie met ons product te cobranden met een vriend om wie ze geven, is dat een positief punt dat een analyse van de hoofdoorzaak verdient.

Inzicht in de kracht van verwijzingen zal helpen om verder te begrijpen waar u staat met loyaliteit en NPS in het algemeen. Ik heb onlangs met collega's gesproken die de adoptie van NPS en NPS Prism erg sterk vinden. Als we meer van dit soort bedrijven kunnen vinden, namelijk leiders in het begrijpen en meten van loyaliteit, kunnen we de kracht van verwijzingen bewijzen en zullen andere bedrijven volgen. Het kan een beetje uitdagend zijn om echt een nauwkeurig beeld te krijgen van verdiende groei, maar gewoon beginnen is belangrijk. Ik ben een koning van iteratie. De eerste gegevenssets helpen u de ogen te openen en de argumenten op te bouwen om meer gegevens en nauwkeurigere gegevens te willen. Bedrijven zouden moeten kwantificeren welke nieuwe klanten binnenkomen via verwijzingen, omdat het de hele dynamiek zal veranderen.

Het belangrijkste bij de strategie van klantgerichtheid is een cultuur van leren. Laten we begrijpen waar we zijn en waar we naartoe gaan. Hoe leren we?

Hetzelfde komt met de verandering in het bedrijfsleven van vandaag, de exponentiële groei die plaatsvindt rond AI. Hoe creëren we leerculturen? We bevinden ons nu in een van die periodes van grote veranderingen met technologie. Hoe groeien en leren we op individueel niveau en op bedrijfsniveau? Klantgerichtheid is een geweldige bron van inzicht.

Ik ben het met je eens. Het aanmoedigen van leren is van vitaal belang. Niets staat dat effectiever in de weg dan angst. En de meeste grote organisaties die ik ken, hebben angst. Als je het verpest, zit je in de problemen - of zelfs je ligt eruit.

Psychologische veiligheid. Falen is een kans om te leren. Het leren is de beloning, en soms gaat dat gepaard met falen. Als mensen bang zijn, remt dat echt de openheid rond leren en begrijpen. U kunt een mislukking in succes veranderen door te leren en het vervolgens opnieuw te doen, in plaats van alleen de slechte gegevens te willen verbergen.

De ondertitel van Winnen met opzet gaat over het liefhebben van klanten. Als liefde de basis is van al het echte succes en angst het belangrijkste is dat we tegenwoordig in grote bedrijven weten te beheren en te beheersen, dan is er een verbroken verbinding.

Het bespreken van dat soort emotionele aspecten is een beetje moeilijk in een zakenwereld waar je op zoek bent naar kwantificeerbare objectieve gegevens om mee te werken, maar dat is ons nirvana.