Ein Gespräch mit Donald Chesnut, ehemals bei GM und Mastercard, über die Macht von NPS, Empfehlungen und Technologie

Donald Chesnut kennt die Customer Experience in einer Vielzahl von Branchen. Nach zwei Jahrzehnten bei Publicis Sapient, einem führenden Unternehmen im Bereich Experience Design, wo er schließlich zum Global Chief Experience Officer aufstieg, verließ Chesnut das Unternehmen, um das Kundenerlebnis beim Zahlungsriesen Mastercard und dann bei General Motors zu leiten. Er ist einzigartig qualifiziert, um die Beziehung zwischen Kundenerfahrung und Kundenorientierung zu erörtern, wie Unternehmen organisiert sind, um sich zu sehr auf einige Metriken und nicht genug auf diejenigen zu konzentrieren, die die Kundenzufriedenheit wecken, und wie Technologie dazu beitragen kann, ein neues Zeitalter der Kundenorientierung einzuläuten.

Es war eine Freude, kürzlich die Gelegenheit zu haben, mit ihm über Zoom zu sprechen und zu erfahren, dass er ein Promoter und aktiver Referrer von Mit Absicht gewinnen Und dass er fest an die Kraft der Kundenliebe glaubt. Hier ist eine bearbeitete Version unseres Gesprächs. Lassen Sie uns in den Kommentaren wissen, was Sie denken!

Du warst ein großartiger Förderer von Mit Absicht gewinnen. Vielen Dank! Aber es frustriert mich, dass immer mehr Führungskräfte nicht erkennen, wie viel Arbeit sie vor sich haben. Warum glauben Ihrer Meinung nach so viele Führungskräfte fälschlicherweise, dass sie bereits kundenzentriert sind?

In den letzten 10, 15, 20 Jahren ist es für Führungskräfte sehr wichtig geworden, zu sagen, dass man kundenorientiert ist. In fast jeder Branche können Führungskräfte auf einen kundenzentrierten, disruptiven Wettbewerber schauen und sehen, wie wichtig er ist, aber Führungskräfte wissen einfach nicht, wie sie ihn operationalisieren sollen. Kundenorientierung ist zu einer Art kontinuierlicher Verbesserung geworden, bei der nur die ungeheuerlichen Dinge behoben werden, aber die Kundenorientierung nicht wirklich als Vehikel betrachtet wird, als Chance für echtes Wachstum.

Sie waren viele Jahre bei Publicis Sapient, dann bei Mastercard und zuletzt bei GM als Chief Customer Experience Officer. Was sind Ihrer Meinung nach die Haupthindernisse für sinnvolle Fortschritte bei der Kundenorientierung?

Ich werde zwischen Customer Experience und Kundenzentrierung als strategische Priorität unterscheiden. Die Kundenerfahrung ist sehr breit gefächert. Das muss sich jeder zu eigen machen. Die Kundenzentrierung ist viel fokussierter. Es geht darum, wirklich zu verstehen, wem man dient (und wen Sie nicht) und die Möglichkeiten, ihre Bedürfnisse zu erfüllen und Dienstleistungen und Produkte zu liefern, die sie weiterempfehlen.

Kundenzentrierung und Net Promoter und die damit verbundenen Analysen sind viel fokussierter, aber wir haben heute in jedem Silo oder Unternehmen konkurrierende Metriken.

Marketing, wenn ich nur eine Pause einlege, konzentriert sich oft auf Wachstum, ständige Akquisition und Verkäufe. Solange Sie eine separate Organisation haben, die über dieses Erbe verfügt, wird es eine Reihe von Metriken geben, die sich darauf konzentrieren, anstatt sich mit der umfassenderen Frage zu befassen, ob sie das Leben ihrer Kunden verbessern. Sind sie tatsächlich bereit, Werbung zu machen? Das ist ein viel reicheres Gebiet.

In der Automobil- und Luftfahrtindustrie verfügen wir über großartige Analysen, die aus sekundären Quellen stammen. Unternehmen betrachten dies gerne als Indikator. Gewinnen sie? Und bieten sie großartige Dienste? Es gibt den Stakeholdern innerhalb des Unternehmens das Gefühl, dass sie großartige Arbeit leisten, und es ist eine hilfreiche Kennzahl. Aber es steht auch dem im Weg, was am wichtigsten ist, nämlich die ständige Fokussierung auf die Daten, die uns der NPS liefert.

Wo hat sich Net Promoter Ihrer Erfahrung in der Arbeit mit Unternehmen als zentrale Kennzahl für ihre verschiedenen Silos, für ihre Führungskräfte und für ihre CEOs geschlagen?

Jeder hat einen NPS in Scorecards, aber er versteht ihn nicht vollständig. Und sie haben noch andere Analysen. Der Umsatz ist ein Indikator für Loyalität. Viele Unternehmen sind darauf ausgerichtet, die Kundenzufriedenheit zu betrachten. Der NPS ist noch eine relativ neue Kennzahl, die für bestimmte Branchen sehr neu ist. Der NPS ist eine großartige Kennzahl, um den Kunden als Vehikel für Innovation, Wachstum und Loyalität zu betrachten, aber verschiedene Teile des Unternehmens haben ihre eigenen Kennzahlen, mit denen es konkurriert.

Es braucht Aufklärung und Verständnis für den wahren Wert, den Reichtum der Partitur, der meiner Meinung nach oft missverstanden wird. Es ist die Entwicklung, die dir viel sagt.

Haben Sie Unternehmen gesehen, die auf der Führungsebene die Notwendigkeit erkannt haben, sich auf Verhaltensweisen wie Empfehlungen und Wiederkaufbindung als wichtige Erweiterungen für den umfragebasierten NPS zu konzentrieren?

Nicht genug. Wenn Sie in höhere Führungsebenen gelangen, gehen die Optik und das Verständnis der Strategie rund um den NPS verloren. Es geht ein bisschen mehr um die Jagd nach binären Punktzahlen. Ich denke, dass wir im Jahr 2024 weiter sein werden, da dies wohl eine der wichtigsten Datenquellen für jede Führungskraft und jedes Unternehmen ist – Punkt.

Vielleicht glauben sie nicht wirklich an unser Argument Mit Absicht gewinnen Wenn man die Net Promoter-Performance korrekt erfasst und Äpfel mit Äpfeln mit der Konkurrenz vergleicht, werden die Unternehmen identifiziert, die mehr Cashflow und ein viel schnelleres Aktienkurswachstum als die Konkurrenz generieren werden.

Unternehmen sind nach wie vor produktorientiert. Sie sind nicht kundenorientiert. Sie sehen ihr größtes Kapital nicht im Kunden oder betrachten den Kunden als Vehikel für Wachstum. Sie schauen sich die Produkte an. Und natürlich sollte der Stolz auf jedes Produkt oder jede Dienstleistung groß sein. Sie betrachten die Produkte als das, was das Wachstum generiert.

Warum, glauben Sie, stimmt das? Gibt es organisatorische Dinge, die diese Mentalität verstärken?

Oh, absolut. In jedem Unternehmen gibt es viele, viele Teams, die Produkte entwickeln, Produkte verbessern und sich mit der nächsten Iteration befassen. Jeder konzentriert sich auf das, was er aufbaut. Die Auswirkungen auf den Kunden sind immer zweitrangig oder tertiär. Aber der wahre Wert sind die Kunden, die Sie durch Ihre Produkte entwickelt und gehalten haben. Das wird nicht verstanden.

Du hast diese Sichtweise darüber, wie die Welt funktioniert und wie sie verbessert werden kann. Es muss Orte geben, an denen dies am besten genutzt und am wertvollsten ist. Wohin führt Sie das als nächstes in Ihrer Karriere?

Wir haben großartige Daten, großartige Methoden. Ich sehe, dass Unternehmen stolpern, wenn es darum geht, wie sie ihren Weg aktivieren, um den Wert der Kundenorientierung wirklich zu erschließen. Unser Fokus auf Erfahrung (User Experience, Brand Experience und definitiv Customer Experience) steht fast im Weg, um tatsächlich zum strategischen Wert der Kunden zurückzukehren.

Ich bin zu der Überzeugung gelangt, dass das erfahrungsbasierte Denken, das in der digitalen Transformation so verbreitet und so notwendig ist, so weit gefasst ist, dass es der tatsächlichen Fokussierung auf den Kunden, was Erfolg und Misserfolg treibt und wie man wächst, im Weg steht.

Die Beschleunigung der Technologie und der Daten, die wir jetzt haben, ist verrückt und aufregend, aber ich habe immer noch das Gefühl, dass sich die Unternehmen selbst im Weg stehen, um diesen Wert zu realisieren. Das ist etwas, das ich gerne teilen möchte. Ich freue mich auf eine Welt, in der KI und Technologie sowie die ständige digitale Transformation den Wert der Kundenorientierung gegenüber der Fokussierung auf das Kundenerlebnis freisetzen.

Unternehmen wissen wirklich nicht, ob sie erfolgreich sind oder nicht, wenn es zwei Signale gibt. Der eine ist ein wiederkehrender und wachsender Kunde, jemand, der zurückkommt und die Anzahl seiner Einkäufe bei Ihnen erhöht, und der andere ist eine Empfehlung, die tatsächlich einen neuen Kunden generiert.

Das sind zwei der wichtigsten Fragen, die Sie sich im Geschäftsleben stellen können. Wie bereit sind Sie, Werbung zu machen? Die NPS-Frage. Die zweite und möglicherweise wichtigste Frage für das nächste Jahrzehnt ist die Frage an einen neuen Kunden: "Wurden Sie empfohlen?" Wirklich die Macht der Empfehlungen nutzen. Wir könnten anfangen, das zu quantifizieren. Sobald wir Daten haben, werden wir Lust auf mehr machen. Es wird uns dazu bringen, die wahre Macht der Promoter zu verstehen, bestehende Kunden zu verstehen und sicherzustellen, dass sie bereit genug sind, zu werben.

Ein Lexus-Händler schickte mir aus heiterem Himmel einen Hundert-Dollar-Scheck und bedankte sich für meine Empfehlung. Als ich den Namen des Kunden sah, dachte ich: "Oh, das ist unser Nachbar auf der anderen Straßenseite." Aber der Händler hat sich nie an mich gewandt und gefragt, was er so besonders gemacht hat, dass es diese Empfehlung verdient hat. Es gab kein Nachlernen. Warum zahlen Sie mir hundert Dollar, wenn Sie keinen Nutzen daraus ziehen, mich als wichtigen Spender identifiziert zu haben?

Ich liebe dieses Beispiel. Ich bin froh, dass die Händler zumindest auf Empfehlungen setzen. Das wäre mein größter Vorschlag für jeden, der diese Daten nutzt – zu versuchen, ein wenig Dimensionalität darüber zu schaffen, warum jemand ein Promoter ist, und zu versuchen, Trends zu verstehen, z. B. warum Promoter wachsen oder schrumpfen.

Ich persönlich würde lieber nie wieder einen Fragebogen ausfüllen müssen. Aber wenn Sie eine Umfrage haben müssen, machen wir sie wirklich kurz. Zum Beispiel eine Frage, die die Bewertungsfrage ist, und dann eine Folgefrage, die lautet: "Sagen Sie mir in Ihren eigenen Worten, warum und wie wir besser werden können." Die Leute überspringen den zweiten.

Immer. Es ist etwas schwieriger als die Umfrage, so dass es eine Datenbelastung gibt. Es ist auch ein bisschen schwieriger für die Analyse. Sie müssen also sicherstellen, dass Sie über großartige Tools verfügen, die dies auf einfache Weise bieten. Ich liebe besonders einige der neueren Tools zur Datenerfassung, die ein wenig Video ermöglichen. Sie können direkt vom Kunden hören, warum seine Flugerfahrung auf seinem Flug nach Orlando nicht das war, was er sich vorgestellt hatte.

Sie können keine Ursachenanalyse mit Umfragen durchführen. Man muss mit den Leuten reden. Hypothesen können Sie mit Umfragen bestätigen. Aber innovative Erkenntnisse? Das ist ein Gespräch.

Seit der Pandemie haben wir großartige Online-Tools, die Kunden direkt zu Führungskräften und Stakeholdern aller Ebenen bringen, direkt auf ihre Desktops, wann immer sie wollen – 24/7, wo immer sie sind. Dabei kann es sich um ein Video handeln, das jemand im Rahmen der Umfrage einreicht. Bei Mastercard haben wir ein Programm zur Kundennähe entwickelt, das wirklich darauf abzielt, die Kunden in eine größere Nähe zu den Führungskräften zu bringen. Bei GM haben wir das Experience Lab für die gleiche Sache geschaffen, nämlich für die Macht des Kundenfeedbacks aus erster Hand.

Positives Feedback ist großartig und gibt Ihnen ein gutes Gefühl bei der Art und Weise, wie Sie Promoter erstellen. Aber ich möchte auch, dass unsere Teams und jedes Team verstehen, was wir besser machen können. Das muss das Denken und das Ethos rund um die Kundenorientierung sein.

Ich würde sagen, lassen Sie uns die positiven Aspekte von Personen identifizieren, die tatsächlich einen neuen Kunden empfohlen haben. Beeindruckend! Wenn sie bereit wären, ihren persönlichen Ruf mit unserem Produkt mit einem Freund zu teilen, der ihnen wichtig ist, ist das ein positiver Wert, der eine Ursachenanalyse verdient.

Wenn Sie die Macht von Empfehlungen verstehen, können Sie besser verstehen, wo Sie in Bezug auf Loyalität und NPS insgesamt stehen. Ich habe kürzlich mit Kollegen gesprochen, deren Akzeptanz von NPS und NPS Prism sehr stark ist. Wenn wir mehr Unternehmen wie diese finden – nämlich Vorreiter im Verständnis und der Messung von Loyalität – können wir die Macht von Empfehlungen unter Beweis stellen, und andere Unternehmen werden folgen. Es kann eine kleine Herausforderung sein, sich ein genaues Bild vom verdienten Wachstum zu machen, aber es ist wichtig, gerade erst anzufangen. Ich bin ein König der Iteration. Erste Datensätze helfen Ihnen, die Augen zu öffnen und Argumente dafür zu liefern, dass Sie mehr Daten – und genauere Daten – wünschen. Unternehmen sollten quantifizieren, welche neuen Kunden durch Empfehlungen kommen, da dies die gesamte Dynamik verändern wird.

Das Wichtigste bei der Strategie der Kundenzentrierung ist eine Kultur des Lernens. Lassen Sie uns verstehen, wo wir stehen und wohin wir gehen. Wie lernen wir?

Das Gleiche kommt mit dem Wandel in der heutigen Wirtschaft, dem exponentiellen Wachstum, das rund um KI stattfindet. Wie schaffen wir Lernkulturen? Wir befinden uns derzeit in einer dieser Perioden großer Veränderungen in Bezug auf die Technologie. Wie wachsen und lernen wir auf individueller Ebene und auf Unternehmensebene? Kundenorientierung ist eine großartige Quelle für Erkenntnisse.

Ich stimme Ihnen zu. Die Förderung des Lernens ist von entscheidender Bedeutung. Nichts steht dem wirksamer im Weg als Angst. Und die meisten großen Organisationen, die ich kenne, haben Angst. Wenn du es vermasselst, steckst du in Schwierigkeiten – oder du bist sogar raus.

Psychologische Sicherheit. Scheitern ist eine Chance zum Lernen. Das Lernen ist die Belohnung, und manchmal kommt das mit dem Scheitern. Wenn die Menschen Angst haben, hemmt das wirklich die Offenheit für Lernen und Verstehen. Sie können einen Misserfolg in Erfolg verwandeln, indem Sie lernen und ihn dann wiederholen, anstatt nur die schlechten Daten verbergen zu wollen.

Der Untertitel von Mit Absicht gewinnen geht es darum, Kunden zu lieben. Wenn Liebe die Grundlage allen echten Erfolgs ist und Angst das Wichtigste ist, was wir heute in großen Unternehmen zu managen und zu kontrollieren wissen, dann gibt es da eine Diskrepanz.

Über diese Art von emotionalem Aspekt zu sprechen, ist in einer Geschäftswelt, in der man nach quantifizierbaren objektiven Daten sucht, mit denen man arbeiten kann, etwas schwierig, aber das ist unser Nirwana.